在發揮國家發展規劃戰略導向作用，推進經濟社會高質量發展的過程中，五年規劃扮演了重要的角色。“十四五”規劃，吹響了全面建設社會主義現代化國家新征程、向第二個百年奮斗目標進軍的沖鋒號角。

大到一個國家，小到一家企業，亦是如此。

同樣是五年時間，為什么有的企業披荊斬棘，很快成為行業龍頭；而有的企業還增長緩慢、甚至止步不前？

答案是：缺乏戰略指引！

沒有戰略驅動的企業，就像腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。戰略是企業持續發展的原動力，組織變革是戰略落地的第一抓手。

在“十四五”開局之年，企業如何起好步，開好局？

由《企業管理》雜志社、《企業家》雜志社主辦，機械工業出版社華章分社、北京大學國家發展研究院聯合主辦，零牌（北京）企業管理顧問有限公司承辦的“2021戰略驅動與組織變革大會”于8月7日順利召開，并舉辦了首場線上論壇。

中國企業聯合會及中國企業家協會常務副會長兼理事長、全球契約中國網絡主席朱宏任、中國工程院制造業研究室主任屈賢明、北京大學國家發展研究院院長姚洋、產業經營專家，零牌顧問董事長祖林、北京中外企業人力資源協會（HRA）會長兼《戰略解碼》作者呂守升出席，并在線發表演講，大會由零牌顧問執行總裁李翼主持。

姚洋：新技術和城市化，將驅動中國下一輪經濟增長

未來中國的經濟走向，將是怎樣？

北京大學國家發展研究院院長姚洋在《中國經濟的新增長周期》演講中表示，在中國，新技術應用已經廣泛展開，尤其是在AI和自動化、新能源、新能源汽車領域，技術應用已到達爆發期，并會推動全世界新一輪的經濟增長。

其中，中國的特殊性對進入新的增長周期也產生了推動作用。

第一，中國已經經歷了十年經濟調整，低效企業基本除清了，中國經濟到了輕裝上陣的時點。

第二，一千年以來，中國第一次站到了世界應用的前沿上。

第三，城市化進入新的歷史階段，新的歷史階段會推動內陸地區經濟的發展。

姚洋提出，對任何國家來說，持續的經濟增長來源主要是新技術、新的管理方法、新的制度。但長期來看，技術則是根本。

但技術要帶動全面增長，還需要滿足三個條件：

第一，新穎，不新穎大家就不會去投資，不投資就不可能做大。

第二，成熟，成本一定要降低。否則，不會有使用的動力。

第三，應用要廣泛。一個巨大的市場，才能支撐技術發展。有時候，中國市場大，本身就是一種“強”，因為它能夠攤薄成本，讓技術廣泛應用。

除此之外，姚洋指出，中國的經濟驅動力除了新技術，還將來源于城市化。

中心城市、城市群會成為經濟和人口的聚集區。而目前，中國已開始形成城市化區域，從南到北包括珠三角、長三角、長江中游地區、四川盆地、西安咸陽地區、鄭州地區、京津冀地區。2035年，這七個城市化區域，將可能集中中國60%以上的人口。

姚洋預測，在2028-2030年，中國超過美國成為世界第一大經濟體，這是完全有可能的。

屈賢明：培養專精特新企業，攻克產業基礎薄弱難題

中國工程院制造業研究室主任屈賢明在《大力造就千家專精特新世界冠軍企業》的演講中表示，解決產業基礎薄弱的問題，是“十四五”期間制造業發展的頭號重點。

中國工程院在分析了我國26個主要的產業現狀時發現：“五基”（基礎零部件和基礎元器件、基礎材料、基礎工藝和裝備、基礎軟件和產業技術基礎）問題越來越突出，已經成為我國邁向制造強國的最大瓶頸。

為什么會出現這樣的問題？

屈賢明認為，改革開放四十年來，中國走了一條利用后發優勢的道路，首先解決的是關系國防建設、國民經濟、人民生活所需要的一系列整機成套裝備的問題。對于零部件和基礎材料，簡單的就國內自己研制，難度大的就購買國外的。但是今天這條路走不通了。

盡管中央高度重視這一問題，并通過舉國體制來實現產業基礎再造，但這一比例也只占到20%多的比例，70%的問題必須發揮市場機制作用，依靠企業來解決。

2016年，中國工程院在走訪寧波企業的時候，發現了一大批成長起來的專精特新民營企業，其中許多企業的市場占有率已經處于世界前三列，產品技術含量也比較高，并且形成了自己獨特的創新能力。

屈賢明提出，培養更多的專精特新民營企業，將成為解決工業基礎薄弱的有效方法。如果2025年，培養出800-1000家這樣的冠軍企業，這一問題就能得到基本解決。

對于民營企業而言，這是一個機遇，只要沿著一個細分領域長期耕耘，成為專精特新冠軍企業，就可以擁有自己的立足之地。

最后，屈賢明以江蘇常州恒立油缸公司、浙江寧波慈溪公牛集團、江蘇泰州太平洋精鍛科技有限公司為例，講述了他們的專精特新之路。

走專精特新道路，對于發展制造業和工業的中小城市、中小企業而言，是一個非常好的抓手。

朱宏任：企業實現可持續發展，需要進行數字化轉型

中國企業聯合會及中國企業家協會常務副會長兼理事長、全球契約中國網絡主席朱宏任在致辭中表示，當前中國，數字化、網絡化、智能化等新一代信息技術已深入方方面面，深刻影響著社會發展。新冠疫情的抗擊就是典型的案例。

信息技術的使用，又同步加速了企業和產業的數字化進程。

在“十四五”規劃中，加快數字化發展，建設數字中國首次以專篇的形式論述與部署，以數字化轉型驅動生產方式、生活方式和治理方式，是今后五年以至更長時期，中國經濟和社會數字化發展的行動指南。

這為廣大企業在制定發展戰略、構建新動力、推進數字化、網絡化、智能化轉型指明了方向。

朱宏任表示，數字化轉型是信息技術引發的系統性變革，根本任務遠遠不是自動化水平的提高，而是實現企業可持續發展的整體價值體系的重構。

那么，企業如何實現數字化轉型這一戰略？

朱宏任認為，要實現企業的數字化轉型，組織變革是基本保障。組織變革的策略有三個特征：

第一，柔性化的組織，靈活的決策，持續變革的文化創新。

第二，財務、人力、法務等后臺職能全面融入變革。

第三，使數據成為驅動企業產業鏈、供應鏈的核心要素。

同時，數字化轉型的組織模式，要遵循及時迭代的原則，而非不適當地過早固化。

朱宏任表示，沿著“兩化”深度融合的路徑，國內外許多企業已走過了數字化技術與計算機集成制造系統應用的數字化制造的初級階段，開始步入信息技術滲入應用與大規模個性化定制、網絡協同制造的網絡化制造終極階段。

隨著工業互聯網建設的快速推進，一些企業已經開始以智慧企業的創建為目標，通過不斷提升內部制造系統的自學習能力，探索運營過程的敏捷替代及自主尋優，進而實現從設計、供應鏈、制造到服務的產業跨界協作，最終邁向智能制造高級階段。

祖林：用產業經營思維，破除企業發展徘徊

今年是“十四五”開局之年，應對百年未有之大變局，國家倡導企業要走高質量發展的道路，高質量發展就需要高質量的思維。

產業經營專家、零牌董事長祖林在《產業經營，如何賦能企業跨量級發展》的演講中，提出了促進企業高質量發展的六個概念。

第一，發展量級概念。

構成企業量級發展的第一大維度則是營收規模，企業的營收規模分為1億、10億、100億、1000億、萬億五大量級。內外環境要求企業必須追求做大，如果企業不用大目標拉動強實力，有可能就會陷入衰退。

第二，跨量級發展概念。

這是企業發展的第二維度，也就是領先度。

祖林將“領先度”分成五個量級：專精特新“小巨人”或某一領域的冠軍、領航企業、龍頭企業、國家級企業、世界級企業。這五個量級是企業發展的五個臺階，指引企業在求大的過程求強，獲得社會認可，將社會認可變成企業的品牌影響力。

第三，產業經營概念。

企業通過營收規模實現跨量級發展，但1億的營收可以依靠產品實現。10億的營收不能單靠某個產品，而是需要業務矩陣；100億的營收則要多產業布局。因此，企業必須要具備產業經營的思維，要關注產業集群、產業生態，同時要關注產業中的生態級產品及生態級企業。

第四，組織營銷概念。

企業要與生態級產品、企業形成融合關系，實現跨量級發展，就要實行組織營銷，使企業這個組織獲得客戶、政府、社會，甚至是跨國界組織的接納。企業與企業之間形成組織營銷行為，可以直接提高企業營銷效率，客戶可以一次性開發，奠定五年、十年的合作基礎。

五，全球人才運營概念。

從跨量級發展，到產業經營，再到組織營銷，人才是關鍵部分。什么樣的眼光和定位，決定使用什么樣的人才。要成為世界級企業，就必須擁有全球人才，改變過去人才“為己所有”的概念，而是“全球人才為我所用”。人才可以是全職員工，也可以合作，或者通過項目連接，變成人才共享。

六，雙總部布局概念。

一般來說，企業在何地創業，該地就自然成為總部。但隨著業務領域、產業領域、市場邊界不斷擴大，企業需要鏈接更多的資源與人才，雙總部就是行之有效的方法，是企業突破發展瓶頸的有力途徑之一。

祖林提出，通過這六個概念，用跨量級發展的思維，企業會不斷過億破十奔百進千億俱樂部，并邁向萬億經濟王國，使越來越多的中國企業在擴大規模的同時，實現可持續性發展。

呂守升：為何90%的企業戰略難以有效執行？缺戰略解碼！

《哈佛商業評論》一項調研發現：最多有10%的企業，能夠有效地執行戰略。

杰克·韋爾奇也曾提到，“僅僅有一個宏偉的戰略目標是不夠的，決定成敗的不是目標，而是措施。”

北京中外企業人力資源協會會長、《戰略解碼》作者呂守升就在《戰略解碼：跨越戰略和執行的鴻溝》演講中提出，戰略不能有效執行的原因有以下幾點：缺少戰略共識、缺少行動舉措、缺少有效的資源匹配、缺少個人承諾、缺少工具抓手等。

如何提升戰略執行力呢？

企業必須學會“戰略解碼”：將公司戰略進行有效的澄清和描述，并轉化為具體行動。

在他看來，戰略解碼就像登山。

首先，先確定要往哪里去？我們要攀登的頂峰在哪里？其次，要看一下我們現在有什么？目前在哪兒？是在半山腰還是在山腳下。第三，我們有什么樣的設備和資源可以利用，有什么先決條件。然后在這個過程中，規劃行動路徑，即制定行動策略和行動路線。

呂守升提出，戰略解碼不是戰略規劃的宣導會，也不是戰略的務虛會，不是產品、技術專題研討會，更不是老板一言堂。

呂守升將戰略解碼用駕馭者模型（RIDER模型）來闡述，即步驟一、戰略調研分析；步驟二、戰略澄清；步驟三、戰略解碼；步驟四、執行跟蹤；步驟五、評估更新。戰略澄清、戰略解碼和執行跟蹤三個環節，決定了戰略是否能夠得到有效執行。