中企聯合網—基金會

譚旭光是中國企業家群英中冒出的一匹黑馬，中國柴油機行業巨子。2004年11月11日，時任山東省委書記的張高麗率各地市100多位領導再次來到濰柴動力時，指著譚旭光說：“他是一個很有本事的人，是一個很有魄力、不可多得的企業家。處于相同的條件下，濰柴為什么能發展好？這里面思路、點子、辦法、措施缺一不可，沒有一個有雄韜大略的企業家是辦不到的。濰柴人做出的成績讓我感動，令人振奮。濰柴有一個好帶頭人，所以能興旺發達。”

譚旭光1961年出生，父母都是濰坊柴油機廠的職工。1977年他從濰坊二中高中畢業后也進入濰柴，被分配到研究所當工人，此段長達10年的經歷，令他對柴油機產品有了完整系統的認識，亦培養了他前瞻、開闊的思維方法。

1987年濰柴組建外貿小組，調譚旭光當業務員。1989年他代表企業前往北京主管部門遞交在廣交會上參展的申請，居然從機械工業部爭取到了允許在廣交會上單獨設立自己的展位，成為全行業第一個越過進出口公司可直接和外商做生意的企業。廠長大喜過望，對譚旭光的能力頗為賞識，不久派他常駐印尼，任首席商務代表。譚旭光在印尼這個千島之國，踏遍了每一個島嶼，一年時間里濰柴發動機在印尼的銷量增長了10幾倍；由于業績驕人，繼而被提拔為廠外貿處處長、外貿公司總經理。從1992年到1998年，在他的帶領下，濰柴的外貿出口從弱到強，硬是將出口總量從30萬美元做到了4000萬美元，占據了濰柴年度總銷量的半壁江山。這幾年譚旭光稱是他人生中最重要的一段時間，乃至在國際市場上應該算是個人物了，柴油機行業都知道他，在20世紀90年代搞出口到4000萬美元，而且是靠發動機一臺一臺賣出去獲得的業績，的確非常不容易。10年的外貿生涯，使譚旭光對國際柴油機產品及市場有了深刻而全面的了解，為他日后的成功打下了堅實的基礎。

1998年初，擁有上萬人、建廠50多年的濰坊柴油機廠已6個月發不出工資，由于欠息、欠稅、欠費，廠里經常斷水、斷電、斷原料，人心思散，瀕臨倒閉。到了4月，情況繼續惡化，省、市政府的領導再也坐不住了，因為有1萬多員工、數萬家屬的大企業若一旦倒閉，萬一鬧出亂子非同小可，于是緊急安排濰柴迅速換將。

時任濰柴廠副廠長兼進出口公司總經理的譚旭光被選中，受命于危難。上級領導向譚旭光表明這個意圖后，干于斯、生活于斯的他的親人們都深知當這個廠長要承擔的重擔豈止千鈞，那是要為1萬多人的飯碗尋找出路��！一旦搞砸，全家人豈能再在濰柴立足。不過事態的緊急已容不得譚旭光及家人稍作猶豫，1998年6月上級對譚旭光的任命書火速下達；他同時被告知，此時企業賬面上的全部資金僅有8萬元，內債外債高達3個億，負債率達98%。譚旭光時年37歲，有人說恰因其有個性而被選中擔綱，實際上這個企業不籍一個“鑒斷之才、撥亂之主”的領頭人進行大刀闊斧的改革，必拖死無疑。

譚旭光6月19日上任，他定于6月27日召開大會發表就職演說，然是日凌晨濰柴廠一條主要生產線KW鑄造線被大火燒毀，這對譚旭光來說是雪上加霜。上午10時，他平靜地走上講臺，面對上千名干部、職工代表公開承諾：15天內補發兩個月工資；從今天起工資一分不欠；1年內企業扭虧為盈；同時約法三章：①堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；②撲下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事；③以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。

譚旭光還說“只要我們信心不死，濰柴就不會出局！”大家拼命地鼓掌，有人數了數，他半小時的講話掌聲共有12次之多。譚旭光感到，在一個快要散架的企業里，人們對變革和絕處逢生的渴望，竟然是如此強烈而真誠。

譚旭光對記者說：“上級決定讓我接手這個企業時，干還是不干，當時還是有一些私心的，因為壓力非常大，企業到了非常艱難的地步。最后，我還是覺得應該干，我的想法跟濰柴1萬多名職工一樣，大家對這個企業有很深的感情，都不希望這樣一個有近60年歷史的企業眼看著破產關門。”

1998年譚旭光剛上任走過了一段極其艱難的歷程，他一般甚至不愿意再提及。那時濰柴吃不上飯的包括職工家屬實際上是6萬多人，都在一個大院里，而新任廠長給大家建立信心的首要一條，就是要兌現承諾補發的部分工資；本來銀行答應貸給譚旭光1千萬元讓大家先吃上飯，但細想這個企業再翻身的可能性有多大時猶豫了起來，譚旭光只好在7月9日那天在行長辦公室門口死等，有人說他差點兒沒給行長下跪，最終行長還是給了他貸款。第二天，譚旭光按時把錢發給了職工，但此次痛苦的經歷，讓他刻骨銘心。譚旭光說：“首先，我對全廠1萬多名職工的第一個承諾如果做不到，那就是失信了；但是我也充分理解銀行行長的苦衷，我認為是我的真誠最終打動了他，還是貸給了我們這一千萬。”

對濰柴這個老國企長年積存的問題，譚旭光心知肚明，他說：“1996年之前的濰柴曾經輝煌過，那時生產的船用發動機和發電機組提前一個月預定往往還提不到貨，但隨著市場經濟初潮帶來的沖擊，企業的日子舉步維艱。當時全廠職工近1.4萬人，但一線生產職工僅3000人；大大小小的管理輔助部門34個，僅科級以上干部就有750多名，管理重疊，人浮于事；53個直屬單位，幾乎都有自己的小車、直撥電話……企業崩潰在即。有4個方面的問題制約和阻礙濰柴發展：①思想保守，觀念落后；②機制僵化，缺乏活力；③治廠不嚴，管理滑坡；④人浮于事，作風漂浮。國有企業改革如果不動真的，不來實的，很難步入市場經濟軌道。”

譚旭光在1998年的職工代表大會上說：“不改革，濰柴只有死路一條！我等得起，全廠職工等不起。”1998年春，上級曾任命他任常務副廠長，譚旭光雖知濰柴改革的緊迫性，但未敢妄動，他說，上有一把手，下有利益團體，改革等于上坡推滾石，弄不好最后只能是白白浪費全體職工的激情。直到6月出任廠長，譚旭光才敢于一鼓作氣推行他的改革計劃。

譚旭光的改革是動大手術，是要將一個計劃經濟體制下的大企業再造成能適應市場經濟的、有競爭力的全新企業。他改革企業機構和人事、用工、分配制度，建立能上能下、能進能出的干部管理機制；原來全廠34個管理部室被削掉了13個，349名科級以上干部被免職，400多名管理人員被分流，700多名管理干部減到只剩下200多名。在用人上不拘一格，建立雙向選擇、全員競聘的用工機制，按照各單位生產、工作任務負荷大小和責任輕重程度，進行定編、定崗、定員，實行公開聘用；通過考核，對一些不適應崗位要求的，安排離崗培訓或下崗，同時通過競爭，把管理、技術和輔助人員中素質較高的充實到一線；通過改革，3000多個崗位被取消或合并，1200余人進入了再就業中心；改革后，在崗職工由13600名壓縮到8000人。

在分配制度改革方面，建立崗位工資、經費包干和績效獎懲的待遇機制。過去不管干多干少、企業效益如何，工資照發，現在把企業效益與單位、職工的經營成果掛起鉤來，按照個人貢獻大小確定工資數額，按勞取酬。1998年和1999年，有的職工工資過千元，而有的只能拿保底工資320元，僅比下崗職工多拿70元。

改革前，管理人員和工程技術人員的職稱評定，大多注重學歷和工作年限，論資排輩；改革后，職稱評定是按照誰出的成果轉化為商品、轉化為效益，誰就有被聘任資格，一年沒有成果、沒有業績，該低聘的低聘，該解聘的解聘，高職可低聘，低職可高聘，一年一考核，一年一聘任。

譚旭光深知，企業的重中之重是營銷，所以他上任后宣布廠長要親自抓營銷。他帶著營銷、生產、技術人員考察市場，拜訪客戶。一行人走到每一家客戶那里，幾乎聽到的都是一片怨聲，幾個主要客戶甚至宣布將棄用濰柴發動機。

1998年9月，濰柴廠在廢品庫召開千人大會，譚旭光親自帶頭，把300臺發動機廢次品毛坯當場砸毀。他說：“在這些由我們自己干出來的成堆的廢品面前，我感到痛心、羞愧和恥辱，我們是在用自己的雙手砸自己的飯碗……”

不久，針對廠內出現的幾起質量事故，譚旭光宣布對直接責任人給予除名處分，所有廠級領導每人扣發一個月工資，包括他自己。此后，廠部發出文件，要求所有生產部門針對大小質量問題，必須一道工序一道工序地解決，一個環節一個環節地檢驗。不換觀念就換人。在差不多1年左右的時間里，全廠共有上百人因質量問題下課或除名，也有數十人因提出改進質量的合理化建議受到嘉獎，質量觀念開始深入人心，零缺陷成為濰柴人的常規用語。

譚旭光還提出抓濰柴發動機的本土適應性，即如何讓本土用戶離不開我們的發動機？研發部門的人員對此一臉茫然，但一場一場的研討會開下來，大家很快發現，這個提法很有現實的意義和廣闊的聯想空間。譚旭光還說：“中國是個大國，氣候、交通、地形等環境復雜，消費者群體特殊，所以站在市場的角度，濰柴發動機能不能做到穩定性更好，功率儲備更大，性價比更優？另一方面，所有企業最有效的技術革新就是創造出能夠激發潛在需求的產品。”

一個個體戶使用了濰柴發動機，出現質量問題后，向濰柴服務部求援，但服務部和生產部門相互踢皮球，遲遲不予維修，這樣的事情過去在濰柴司空見慣，譚旭光卻借題發揮，下令嚴厲處罰所有相關責任人。他的理由簡單而明了：“面對客戶和企業信譽，每一個濰柴人都是責任人；當濰柴的雙腳已經別無選擇地進入市場大門，所有腦袋還停留在大門外的濰柴人都必須請他回家休息。”

譚旭光個性鮮明，性格耿直，遇屬下該辦好而沒有辦好的事情，因恨鐵不成鋼而時常拍案訓人，而出現問題的責任他卻常攬在自己身上。譚旭光說自己的這種性格別人很難接受，可是時間長了，磨合好了以后，大家會喜歡上他這種性格。在公司，譚旭光最反對搞“公司政治”，他說：“要讓下屬清楚地知道我想什么，清楚自己應該做什么，不應該做什么，做什么就會被炒掉，我最怕的是團隊不知道老板在想什么。”譚旭光上任的時候，每天連軸開會，有時候開到夜里11點多，這些干部剛剛回到家，可是又有事兒了，譚旭光一個電話就把這些干部又召集回廠繼續開會。在譚旭光上任不久，他撞見一個廠長助理在會議室與副廠長發生不應有的爭吵，他當場就把廠長助理解聘，從發生爭執到免職下文件只用了半天時間。從此濰柴人開始對譚旭光心服口服。

譚旭光一方面大刀闊斧地進行內部改革，同時他也知道，企業的生存和發展最終是要靠兩樣東西，一是有競爭力的產品，二是市場，所以他1998年一上任即赴歐洲考察，他說：“我一定要造一個中國品牌的柴油機，投放到世界市場上。”從歐洲回來以后，譚旭光下決心要造一個濰柴自己的全新柴油機，由此便開始了長達5年的艱苦研發歷程。

在市場開拓方面，因為譚旭光搞了十幾年國際貿易，所以他已基本上形成了市場的理念，知道市場是企業發展的關鍵，在扭虧過程中必須首先抓市場，這對他的企業運作起到非常重要的作用。

1999年10月19日譚旭光從北京往工廠返，在德州出了車禍，斷了4根肋骨�？稍谶@之前，為了開拓市場，他已經跟幾個工程機械主機廠的領導約好了，11月上旬要到這幾個廠走訪；但兩周以后，他還不能動，要人扶著才能起來，但他仍堅持靠人扶著一個廠一個廠去跑，跑到的幾個廠的領導跟他講：“老譚，我們不要說配套不配套，你今天來到我們公司，我們就對濰柴非常有信心，你在斷了4根肋骨的情況下還到我們這里來開拓市場，我們決定了，明年一定配你的發動機。”

改革后企業重現生機，2000年12月30日，譚旭光召開全廠有線電視會議，向全廠職工宣布：濰柴從今天起沒有內外債了。從企業瀕臨倒閉到這樣一個轉危為安的歷史性時刻，譚旭光用了兩年半的時間，期間所下的功夫和注入的心血非同尋常，可想而知。

2001年，濰柴銷售收入比歷史最好水平提高了77%，企業由1998年上半年的虧損8768萬元提高到盈利2000多萬元，7項主要經濟指標均實現了翻番。但譚旭光認為戰略布局尚未完成，企業不能高枕無憂，他決定暫時工人不漲工資，干部不發獎金，把收益全部用于內部資產結構調整、新產品研發、新市場拓展、裝備改良和營銷體系建設。

譚旭光的成功，不僅表現在他取得的經營成果上，而更重要的是他的戰略思想。他當時提出了一個戰略定位，即不能只為單一的主機廠配套，要實施多元化的配套戰略，他認為單獨為一個汽車廠配套是無法養活高技術含量的發動機廠的。譚旭光將濰柴的定位從為一個主機廠配套，拓展到為整個需要發動機的產業配套，做到這一點，必須發揮其更專業、成本更低的優勢，從這個戰略思想出發，他采取了一系列行動。他的第一個戰略轉移突破口，選擇了工程機械領域。

譚旭光加大研發投入，改革研發體制，重獎科技精英，讓濰柴全力以赴投入到由重卡發動機轉型到工程機械發動機的科研攻關中。譚旭光參加工作就在研究所，對研發工作自然門兒清，人才、體制和投入三管齊下，效率極高，短短幾個月時間，就解決了斯太爾發動機滿足工程機械配套的幾個關鍵技術問題——扭矩儲備、負荷變化、氣溫變化、抗震性等，加上濰柴生產質量飆升，該工程機械發動機一推出就從整體性能上超越了市場上的同類產品。2000年7月，濰柴與原國家機械工業局成功策劃了“全國現代動力與工程機械協調發展研討會”，濰柴發動機開始全面進入工程機械市場，當年一舉占有了30%的市場份額，后來被中國的工程機械行業稱作一次“動力提升的革命”，更可謂是濰柴對中國機械工業發展史上的一次重要貢獻。

2002年，譚旭光在經營形勢穩定時，有條件騰出手來開始實施其整體戰略構想的重要一步，即濰柴要成為業內有競爭力的發動機專業公司，從大格局和未來發展著想必須扔掉“包袱”，突出主業。由于歷史的原因，濰柴收容了許多小型機械廠，加上計劃經濟條件下企業辦社會的固有模式，附屬企業有10多家，托兒所、幼兒園、職工學校、職工醫院等應有盡有。改革，雖然機構壓縮了，人員精減了，用工分配合理了，但是，企業辦社會的沉重負擔在一定意義上還沒有減輕，頗費精力。2002年底，譚旭光在濰柴開始推行全面的“三三制”改革，即將1/3的企業資產和職工隨斯太爾主營業務剝離出來，成立濰柴動力股份有限公司，按照現代化的公司治理模式做大做強；1/3的原企業中速機業務和職工留在老濰柴，形成中速機生產基地；剩余的零部件廠和企業辦社會職能，全部根據國家有關政策帶資分流，實行民營化轉制或移交社會。

2002年12月，濰柴動力股份有限公司成立。譚旭光利用濰柴大發展的時機，首先面對全球頂尖技術擁有者、濰柴超級客戶和未來資本市場伙伴，分別引入策略股東，構建起各個戰略平臺的股權聯盟關系。譚旭光還提出，濰柴要大踏步進入技術自主創新的新階段，完成由“中國制造”向“中國創造”、“中國標準”的躍升，躋身世界動力強手之林。他的觀點是：花1個億買設備，不如花1個億買人；花1個億買人進來，不如花1個億送人出去，把別人的東西系統學回來。于是，譚旭光開始更大幅度的加大研發投入，改革研發體制，為濰柴引進“外腦”；同時在奧地利——世界三大柴油發動機技術高地之一建立了研發中心，跟蹤世界內燃機最前沿技術，濰柴常年派出20余位工程師在此工作。

2004年3月，濰柴動力在香港上市，融資14億人民幣。2004年濰柴銷售突破100億元，濰柴動力在香港股市一路飆升，成為唯一的一只國企金股。濰柴動力上市后，譚旭光表示：“企業家要懂得約束和超越自己。濰柴改革以來共經歷了3個階段的文化，2001年前，叫強制灌輸文化，是企業打造執行力的階段；2001～ 2004年，叫規范文化，即對企業進行系統制度和結構整合的階段；2004年以后，叫溝通文化。這就是一個企業不斷超越自己的結果。這個結果在中國往往很難實現，因為中國很多企業家骨子里都有一種‘帝王將相思想’，人人都希望自己是企業里說一不二的皇帝，所以企業文化總是習慣性地停留在第一階段。”

2005年，譚旭光在進一步完善股東會、董事會、監事會和經理層“三會一層”法人治理結構的基礎上，又設立了戰略委員會、薪酬委員會、審核委員會和提名委員會，譚旭光給自己頭上新增了四道“緊箍咒”。他說：“這同樣是一種格局。過去企業好比一頭牛，一個人牽著牛鼻子就起來了；現在是一群牛，我們要發揮集體的智慧。所以需要專業人士參與決策，并聽取多方意見。”

2005年3月，濰柴成功推出中國第一臺擁有完全自主知識產權的大功率歐Ⅲ發動機——“藍擎動力”，成為和全球發動機水平完全接軌的“民族動力”，可以說這是中國動力升級的一次革命。譚旭光說：“‘藍擎動力’是我們國家第一臺完全自主創新的、擁有自己核心技術的大功率高速發動機，也是我們濰柴經過幾代人的努力，在近幾年形成的一個全新的自有技術動力產品，它是我們未來5～10年的飯碗。為了這個產品，我跑了幾十趟歐洲，當時我就說，我們一定要造一個世界先進水平的發動機。每一次的技術提升和發展，都是新觀念的撞擊。在‘藍擎動力’發動機的研發過程中，我們走遍了全世界所有發動機公司，采取了各種辦法，看了人家的東西，我們建造了一個濰柴動力新的生產基地，這個基地的水平完全可以和世界最先進的發動機制造技術相提并論，沃爾沃的總裁、卡特皮勒的總裁，到濰柴去看完以后，都說太厲害了，想不到中國也有這樣的發動機公司。”

2006年10月，濰柴動力又推出了國內第一臺具有自主知識產權的12升、功率達480馬力的WD12發動機，這款發動機專為中國重型商用車量身打造，徹底改變了我國大排量高速發動機長期依賴進口的局面，使中國重型商用車從此擁有了“中國心”。濰柴的WD12型柴油發動機，功率范圍覆蓋了336馬力到480馬力，不僅刷新了國內重型柴油機的多項功能參數，而且具低油耗、大排量、低排放、大扭矩等性能優勢。

德隆的崩盤，旗下湘火炬被推向市場尋找買家，汽車領域的資本大佬蜂擁而至，幾經博弈，最后成為浙江萬向集團和濰柴動力的對手戲。譚旭光認為收購湘火炬的戰略價值是：①能夠把濰柴發動機和湘火炬變速箱連接成真正的動力總成，為國內重型汽車、客車及工程機械等多領域提供“動力總成一攬子解決方案”，成為全世界規模最大的動力總成生產基地；②能夠發揮規模優勢，提高議價能力，大幅降低采購和運營成本；③最大的戰略目標就是建立“生產經營”和“資本運營”兩個平臺，整合形成中國最具競爭力的完整的汽車產業鏈條，打造全球一流汽車零部件集團。為此，譚旭光志在必得。在收購過程中，全國十幾個企業都去爭，爭到最后，國外的一些大的基金公司也找到了譚旭光，他說不能讓，這個企業只有我們中國人自己拿。最后在2005年8月8日，濰柴以10.2億元的價格成功奪標，這也成為中國迄今為止最大的現金收購案例。并購完以后，11月8日順利完成過戶，譚旭光在并購慶功會上第一次掉了淚。

2005年11月，在 “中國自主創新論壇”上，譚旭光作了《裝備中國：光榮與夢想》的發言，他說：“裝備制造業作為國民經濟的‘發動機’，是國民經濟最核心的基礎性產業�？v觀當今世界工業強國，無一不是裝備制造業強國。中國裝備制造業大而不強的根本原因，在于我們沒有擺脫技術引進模仿的模式，中國企業一直在引進——落后——再引進——再落后的怪圈中徘徊。引進，永遠引不來一流技術和前沿技術，也引不來一個國家的現代化，特別是像我們這樣的世界大國。我非常欣賞奧運冠軍邢慧娜，在激烈的萬米長跑中，跟跑9500米，這是一種戰術，是一個過程，積蓄力量、時機成熟一舉完成超越，獲得冠軍。從她身上，我們可以悟出很多關于技術引進和自主開發的道理。”

2005年，濰柴動力被授予“中國名牌”稱號；2006年，濰柴商標被評為“中國馳名商標”。“民族動力，國際濰柴”的品牌形象已經深入人心，通過引進、消化、吸收、創新，濰柴實現了從“中國制造”到“中國創造”的跨越。

2005年底譚旭光被評為2005CCTV中國經濟年度人物，理由有兩點：第一，成功并購湘火炬；第二，他是一個善于為國有資產做加法的人。譚旭光發表獲獎感言時說：“ 做企業要有激情，有了激情，沒有干不成的事。”

譚旭光給濰柴動力設定的未來目標是成為一家通用發動機供應商，為重型汽車、豪華客車、工程機械、船用、發電等行業提供大功率動力配套，打破國外獨立發動機廠商難以成大器的宿命。對于這個設想，他以“不到長城非好漢”的精神執著地追求著，而這一年在中國重型汽車15噸以上的領域里，他的發動機占有了80%的市場份額，在中國大型工程機械裝載機領域的市場占有了76%的份額。

2006年1月13日，一年一屆的“濰柴動力（2006年）商務大會采購分會”召開，來自國內外的近500名供應商代表參加。會議明確了濰柴欲與其供應商共同打造中國規模最大的內燃機制造基地，成為國內一流、世界知名的通用動力基地的中長期發展目標。

2006年2月16日，濰柴“VCHINA計劃”啟動，“VCHINA計劃”是濰柴與戰略合作伙伴的聯合宣言，是各方聯手打造中國動力最具競爭力產業鏈的一個共贏計劃。4月28日，濰柴動力與北汽福田、德國博世、奧地利AVL結成三國四方的“國際化戰略聯盟”，意在為中國汽車工業的自主創新開創一個全新的“鏈合創新”模式，全力打造全球知名品牌的商用車和發動機。

2006年6月12日，“濰柴動力產品研發共同體”發起成立，32家有實力的零部件供應商代表參加了會議。以濰柴動力為主體，采取強強聯合、優勢互補的方式，將有研發能力的零部件供應商暨優勢企業聯合起來，共同提升柴油機零部件產品的整體水平。

半年的時間里，濰柴與上下游、國內外的合作伙伴展開了一系列的行動。在分拆、整合產業鏈的過程中，譚旭光已顯得游刃有余，他要依靠技術與供應的配合、資本的杠桿作用，在更大的范圍內進行產業結構性的聯盟構建，繼續向著他的戰略目標穩步推進。

從世界范圍來看，只有康明斯等為數不多的專業發動機廠做出了成績�？得魉怪袊镜臈罘秸J為，柴油發動機的技術路線基本上是透明的，誰要想在市場中更進一步，誰就要在精益制造和控制成本上狠下功夫。他表示，如果能沿著正確的方向發展，像濰柴這樣的中國獨立供應商的前途是不可估量的。

譚旭光喜雄鷹一擊千里之志，在他的辦公室，有一只威猛鷹的模型，傳說鷹在成長過程中會一次次拔掉自己的羽毛，忍受疼痛、寒冷、饑餓甚至死亡的考驗，等待長出全新的羽毛，以獲得飛向更高空間的能力。譚旭光希望自己擁有這樣的境界。他說：“我感覺我是一個非常有激情的人，干事情總是想干個第一。”

1、濰柴動力，我們這個“動力”，和原來的發動機的概念的內涵是有差異的，一是柴油機行業就是動力產業的概念詞；二是體現了我們企業要永遠在這個行業中增強發展動力，而動力來自于創新；三是干什么事情都要有動力，要有激情，只有這樣才能不斷地達到自己追求的目標。

3、濰柴本部的職工有10000人，并購湘火炬以后，整個企業集團有近3萬名職工，我作為一個領頭人，重要的責任是要對這3萬名職工負責，對這個企業負責，這是我在濰柴動力一直追求的目標。

4、一個企業沒有自己的創新能力不行，現在大家都在講民族品牌、核心技術，我對品牌的認識，我認為它是一個廣義的內容。有人說5年成就一個品牌，那是不可能的。品牌有技術的積累，有企業文化的積累等等。但是現在，真正在發動機領域能夠把握住自己的發展方向還需要做許多的工作。我們這樣一個發動機企業，如果沒有一個好的技術，沒有自己的技術，不可能發展。

5、柴油機這個領域非常廣闊，無論是商用車還是乘用車，在歐洲50%新下線的乘用轎車都用柴油機了；國外的公司都看好了中國市場，我想，我們中國人有中國人的志氣，在制造業這個行業里，我們的優勢非常明顯，我們的制造成本是國外同樣一個發動機的50%，有了這個優勢，外國公司才移植到中國來。但是，我們要跟它共同發展，“與狼共舞”也好，共同發展也好，我們一定要把握住，我們要掌握自己的品牌和技術。

8、到2008年，全國商用車執行歐洲Ⅲ排放，2010年要達到歐洲Ⅳ，2012年要與國際市場接軌，這讓我們跟國際上最先進的研發水平完全接軌的時間已經不多了。歐洲Ⅳ，目前國內還沒有一家形成自主品牌，在2008年以前，我們的歐洲Ⅳ發動機一定會投放到社會去，我們有信心到2010年完全與世界發動機技術接軌。

10、中國機械裝備制造業將經歷三個發展時期：第一個是制造期，單純以制造為主要工作內容；第二個是從制造到創造時期；第三個是中國企業制定通行標準時期，這是真正的制造業崛起與發展時期，也是中國民族工業發展的方向和目標。

13、我心目中沒有難和不難的概念，只要善于溝通，想辦法溝通，就沒有解決不了的問題；而往往我們中國文化是不善于溝通，不想辦法去溝通，都覺得自己很厲害，自己是老大，所以就往往出現了不可調和的矛盾。

15、企業大了，不像一個小船隨時可以調整，企業越大，在戰略上越困難。一旦發生戰略上錯誤的時候，調轉方向是非常艱難的。我們通過治理結構實現自己戰略決策的正確性，特別是上市以后規范運作，不能像過去當廠長，一句話就決策，現在要和董事會溝通，通過戰略委員會決策。而處理和董事會的關系不難，首先應該是和公司大多數股東建立起一致性的目標；二是建立股東和管理層之間有效的溝通機制；三是在整個決策形成以后，建立起有效的執行文化。