| 張瑞敏--海爾集團首席執行官（CEO) | ||||
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張瑞敏，山東省萊州市人，他是中國改革開放以后的第一代企業家，每年到他創辦的青島海爾公司學習取經者達數十萬人，因而他可謂在20年間對中國社會和企業影響最大的企業家，同時他又是在西方最知名的中國企業家，位居《財富》中文版中國商界領袖排行榜之首。
張瑞敏人生最大的轉折和他的企業家生涯始于1984年，是年底，他從青島家電公司副經理任上被派往下屬冰箱廠任廠長，他回憶當初并不愿去，但如不去就沒人去了，因為他已是一年內被派去的第四位領導，前三位都被趕了回來，而就任當天迎接張瑞敏的是53份請調報告及早8時上班9時下班和他需要首先禁止在車間大小便的局面。
張瑞敏當時曾對夫人說：“你要作好思想準備，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。”他甚至留下了1984年時廠里的照片和錄像，為的是萬一干不下去好證明那么差的地方誰能干上去。這證明了張瑞敏時處背水一戰的境地，他必須一博。
以張瑞敏的素質和能力，收拾這樣一個爛攤子絕無問題。其人不吸煙、不喝酒，言談舉止顯深厚修養且談鋒犀利，一位張的老朋友喻其像成熟的谷穗，總是深深地低著頭，他自稱從小即喜歡靜思考，做事求穩，不爭一日之短長，做事有目標，不達目標不走神。
在張瑞敏進入冰箱生產領域之時，冰箱嚴重供不應求，但張瑞敏卻手執鐵錘并命令流淚的工人共同將76臺次品冰箱砸成廢鐵，這轟然一擊砸醒了全廠的質量意識，亦顯示出張瑞敏超人的睿智與果敢。
有人問張瑞敏最初的管理經驗從何而來，他不加思索地回答：“從長期擔當被管理者而來，在被別人管理時，體驗最深的最大的問題是沒有一種信任------”。歷來，對人性的深刻理解是成就大事業者之必備素質，從此亦可看出張瑞敏受命危難并能夠站穩腳跟就不是偶然的了。
從1984年到1991年底，張瑞敏利用7年時間做了兩件事，一是老老實實只干冰箱一個產品，二就是抓質量創名牌。實際上，張瑞敏是利用7年時間夯實了基礎，蓋多高的樓就得打多深的地基。
張瑞敏非常欣賞GE的經營之道，即一個產品如果在同行里做不到前三名的位置就要賣掉。
德國的冰箱技術救活了海爾和張瑞敏，張瑞敏的功績則是不僅借鑒了其技術，亦借鑒其管理經驗并因地制宜加以利用。
當海爾崛起時，人曰傳奇和神話，張瑞敏則說：“沒有傳奇，沒有神話，海爾只是把簡單的事認真干了20年。什么叫不簡單，能夠把大家都公認的非常簡單的事，千百遍地作好就是不簡單；什么叫不容易，能夠把容易的事認真作好，就是不容易。”
一個從計劃經濟時期走過來的中國企業家，能夠有如此眼光，無異于將中國的企業管理水平從奴隸社會一下子提升到了現代社會。
1995年，成立80年的日本松下公司派員參觀海爾空調器廠后表示震驚，說在海爾這樣的企業介紹松下的管理，感到緊張和信心不足，松下得加油干，不然就趕不上海爾了。這說明當時的海爾在某些產品的生產軟硬件方面已可與像松下這樣的世界頂級家電公司一較短長了。
同年，張瑞敏經過歷時10年的第一次創業成功，提出二次創業的口號，此時，海爾已成為全國家電第一品牌。二次創業的目標，是創中國的世界名牌，進入世界500強。對于為什么要二次創業，張瑞敏的解釋是“停滯不前就會落后于人，自取滅亡。”
回顧這10年的冰箱產業，初始一轟而起，很快產能嚴重過剩，許多企業倒閉或轉行，當時風行的如雪花、萬寶等品牌很快被人們遺忘，而新興的更大的冰箱企業如科隆等野心勃勃擴充規模，欲獨食這最后的蛋糕，這不能不令張瑞敏產生極強的危機意識，繼而做出多元化和二次創業的決斷。
從戰略管理的角度，企業至少必須回答三個問題，即發展方向是什么，生存和發展的空間在哪里，用什么優勢累積企業的核心優勢。張瑞敏深知，國際化道路幾乎是他唯一的選擇。對于國際化，他對下屬的要求是沒有做與不做的考慮空間，而是只能考慮如何國際化，他還強調，不出去就死定了，出去可能死，也可能活，對此，沒得選擇，更不能討價還價。
有許多報道，說張瑞敏之所以熱衷于國際化，是因為他1984 年到德國，人家說中國只會制造鞭炮刺激了他立志要如何如何，實際上經過這么多年國內外商場歷練的張瑞敏，對于如此重大的戰略選擇，決非一時沖動之舉，他是經過了長時間的十分理性的縝密思考和權衡利弊得失后才作出決定。
張瑞敏做出這一國際化二次創業的決定，尤其是將國際化的突破口選在美國、歐洲這樣的高端市場，令許多人擔憂和不解，風險當然是顯而易見的。到一個陌生的最成熟的國際市場直接與跨國公司較量，品牌、資金實力等都是大問題。以當時國內市場情況看，中國民族的白色家電與外國名牌并駕齊驅，那么在國際市場上，中國產品還是可能與之一較短長的。如果中國的產品能在美、歐站住腳，那么再到其他國家和地區，就能形成高屋建瓴之勢。
有一博的可能性，剩下的就是勇氣、決心和行動力了。張瑞敏對此深感擔憂，他說：“現在最大的問題不僅僅在于企業本身的基礎比較差，更要命的是畏難情緒，面對國際化的大企業，中國的企業沒有實力與他們較量，首先，就把自己擺在了羊的位置上，結果只有被狼吃掉，如果把自己變成狼，還可以拼搏一番。”
對于難和易，有人舍難求易，有人舍易求難，這是一個十分重要的選擇，張瑞敏值得關注之處是他經常選擇舍易求難。
舍難求易穩當，能馬上見到眼前的利益，舍易求難風險大，短期見不到利益，但起點高、目標遠大，一旦成功必成非常之業。所以，張瑞敏認為企業家首先應是哲學家，他熟讀老子之經，喜歡辨證地分析問題。
在國際化的過程中，在與國際大企業的競爭中，張瑞敏坦言感覺是中國企業連小學都沒畢業，他認為這就是差距，是擺在中國企業面前的問題，即怎么樣在短時間趕上的問題。當然，更大的感受是又到了一個新的起點上，需要重新學習，重新找到路。他說，雖然路很長，但一旦找到路，就不怕路遠。他還感悟到，我們唯一與跨國公司能競爭的是創新精神，也只有靠創新精神縮短與跨國公司之間巨大的距離。
張瑞敏如是解釋其國際化的思路：在全球化運作的能力方面，我們的對手有著我們所不具備的全球市場網絡和全球化競爭的素質。我們之前已經做了很多探索，我們將上一個階段叫做國際化戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同，國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。
海爾實施全球化品牌戰略至少要過三道坎：
第一道坎就是從入圍資格到進入決賽圈。
現在的中國企業在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。就像奧運會一樣，你要參加跳高，可能入圍標準是2米，你現在才跳1.8米，連入圍資格都不夠。入圍資格首先是解決布局的問題。海爾在全世界有30個制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。到中國來的外國企業，它們在全世界都布局完了，中國是它進入的最后一個市場，它可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量把中國的市場做好。我們只有20年，集中這點小小的力量要進入那么多的世界市場，是一種制約。所以后邊的路還很長，也非常艱苦。從企業的全球化競爭力上看，我們要提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。
產品的競爭力包括產品的質量和產品的研發。在質量方面，是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區用戶的需求，只有這種滿足全球化要求的質量保證體系，才可能進決賽圈。研發也是一樣的，有可以參與競爭的基本素質才可能入圍，如專利、標準等，但是到國際市場這只是一個基本條件而已，或者說這只是一個競爭的必要條件，但不是充分條件。充分條件是必須把這個專利轉化到市場差異化的產品上。
要參與國際競爭很重要的是企業運營的競爭力。歸結起來就是三個流：物流、資金流、信息流。這三個流海爾在中國做得很好，到國際上也還有差距，說到家還是企業的競爭力，要有產品的競爭力和營銷的競爭力，體現的是系統整體的能力。國外市場有決賽資格的只是幾家壟斷企業，要擠進去就要做長期的努力和奮斗。
第二道坎是進入決賽后，從機遇利潤到雙贏利潤。
有的企業可能剛剛過了入圍的資格，進入決賽還不行；有的企業進入決賽，但是競爭力還不行。如果進到決賽了，那不是目標，還有第二道坎就是利潤問題，因為進入決賽不等于有利潤，沒有利潤賠錢進去，最后還要退出來，所以必須做到從機遇利潤到雙贏利潤。
第三道坎是要從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
海爾原來的企業文化是植根于中國傳統文化當中的，但是到國際上去又有不同。到國外去，文化的差異很大。比如歐、美，就是一種休閑文化；到日本去，日本人對你很恭敬，但是日本人沒法接受海爾的文化；當然在東歐、中東，有些文化差異也給海爾帶來很多新課題。
所以，海爾現在制定了新的企業精神和工作作風，其目的就是適應全球化品牌戰略的發展。
由此可了解張瑞敏對于海爾國際化是考慮得十分周全的，對困難、應對方案、前景以及每一步怎么走都思考得比較充分。
張瑞敏在2005年圣誕節發表了海爾實施全球化品牌戰略的宣言，他在宣言中說，海爾一個新的戰略發展方向，即全球化品牌戰略，我們2006年開始實施，這不僅是對海爾，對全國的企業界都是一個新的課題，我感到已提前進入了攻堅戰。
1999年4月28日，美國海爾貿易有限責任公司正式在聯合國大廈舉行揭牌儀式。過了兩天，4月30日，海爾將3000萬美元投資美國南卡羅萊納州，建立了海爾在海外的第一個工業園。在此之前，海爾分別在菲律賓和馬來西亞投資建立公司。在美國創建工業園的這一刻起，應是張瑞敏下定決心將海爾打造成國際化大企業的開始。工業園奠基儀式開始，國歌奏起來的那一刻，張瑞敏說自己真的是“非常非常激動”。迄今為止，海爾已在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，2005年，海爾品牌產品的出口和海外生產銷售達28億美元，16年來，平均增速為63%。在美國紐約、意大利米蘭、日本東京，在法國巴黎機場的高速公路邊，甚至在印度的一些小城鎮里，都可以見到“Haier”這個熟悉的標志。
銷售產品只是其全球化最基本的欲望，海爾希望打造的，是確立在全球各個市場上的主導品牌地位。海爾通過設計、制造、銷售的“三位一體”本土化來實現“三融一創”，即融資、融智、融文化，創出本土化名牌�，F在，海爾在美國、歐洲都已立足，那里的消費者已把海爾當作當地化的品牌。比如在歐盟四國，海爾冰箱率先通過A＋能耗標準，歐洲的消費者購買一臺海爾冰箱，可以領取政府最多100歐元的補貼。在東南亞，海爾已分別在馬來西亞、泰國、孟加拉、越南等國建立工廠，在新加坡建立貿易公司。在印度這個南亞競爭最激烈的市場，海爾雖然沒有設立生產基地，但已發展到近3000個銷售網點。截至目前，海爾已進入了印度10大經銷商中的8家。
張瑞敏仍認為其國際化進程困難重重，他說，我們從20世紀90年代初已經出口產品到國際市場，在國際市場上風風雨雨十幾年的時間，我現在的體會就是必須走出去，但打拼過程當中我體會到在國際市場競爭中取勝是難上加難，中國企業和國外的跨國大公司比較起來有著非常大的劣勢。
第一個劣勢是后到的劣勢，我們是一個新手，或者換句話說，他們差不多已經算是研究生，甚至是博士，我們卻只能算是小學剛畢業，差距非常大。
第二個劣勢是不能用金錢換取空間。在中國的很多跨國大公司，都是為了占據中國市場進行戰略性虧損，如果我們在世界各地也采取這一種戰略顯然拿不出這么多的金錢，所以說用時間換取空間我們來不及，沒有人給你時間。用金錢換取空間我們沒有它們那種資金的積淀。
張瑞敏認為，盡管很艱難，但中國企業不能只是“窩里橫”，還是必須走出國門，參與國際市場競爭，要把國內市場的優勢轉化為國際市場上自主創新的品牌。他有一個八個字的體會，叫做“無內不穩，無外不強”。中國企業都想走出去，如果你在國內市場上沒有競爭力，也不可能走出去，但不到國際市場永遠不會做強。
以實際行動去創造一個中國的世界名牌方面張瑞敏可謂歷史第一人，他代表中國的企業界勇敢地邁出了歷史性的第一步，這劃時代的第一步不論成敗都應永垂青史。
海爾全球化品牌戰略的第一步，應該說已經達成，即在國際上有了相當的知名度，但是下一步會比較艱難。
聯想的楊元慶與張瑞敏對此有爭議，聯想花11億美圓買下IBM，楊的觀點是國際化買牌子更值，張的觀點則是國際化要創自己的民族品牌。
創國際名牌可以說是所有企業家的夢想，大宇當排名世界500強第36位時，金宇中卻說他終身的遺憾是未能創造一個像照相機一提起就是加能、汽車一提起就是奔馳那樣的國際名牌。大宇的轟然倒塌，印證了張瑞敏的話，一切資產都是負債，唯有品牌是資產。運做品牌對企業而言是個戰略問題，單獨的品牌宣傳是一顆顆散落的珍珠，其發出的光芒是一點點的，而品牌的戰略運做，則是一串珍珠，它發出的光芒是一片片的。中國的企業，單個的品牌宣傳往往都是成功的，但整合起來就不行了。這是與國際名牌最大的差異，海爾的全球化品牌戰略必須要重塑品牌才能成功。
品牌是“虛功”，張瑞敏經常強調無形的東西比有形的東西更重要，即老子所云“天下萬物生于有，有生于無”�，F代的商戰，有形的大家都差不多，競爭轉向如品牌等無形。畫家黃賓虹年輕時一高人指點他“實者易，虛者難”，黃牢記一生，并于“虛”處著力，終成大師。
張瑞敏是企業家中少有的“飽學之士”。“海爾學不了，”很多考察過海爾的人都這么說，“因為海爾有個張瑞敏，張瑞敏是唯一的。”“唯一的”張瑞敏有人說在于他是一個集古今智慧的思想者，一個儒化的現代企業家。的確，張瑞敏是一位頗有思想的企業家。在創造“海爾神話”的實踐中，他不斷整理、升華自己的思考和經驗，凝成了許多富有哲理的經營理念，并把這些經營理念物化在實踐中，創造出一個又一個的奇跡。他推崇的三本書是《論語》、《孫子兵法》和《道德經》，他說：“老子幫助我確立企業經營發展的大局觀，《論語》培育我威武不能屈、貧賤不能移、勇于進取、剛健有為的浩然正氣，孫子幫助我形成具體的管理方法和企業競爭謀略。”他相信“海納百川，有容乃大”，早年迷戀于中國傳統文化，這給予他創業很大的精神支持。
張瑞敏總是站在一個更高更深的思想和文化境界去思考問題。香港一位記者訪問張瑞敏時，問他作為一個企業家首先應具備何種素質，張瑞敏想了想回答道：首先要具備哲學家的素質吧。張瑞敏沉靜的品格正是基于他的哲學修養。
張瑞敏非常推崇老子的《道德經》，曾經讀過無數遍。他說，一個企業沒有文化就等于沒有靈魂。在老子《道德經》中，無形就是靈魂，他認為“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。萬物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不見的東西。對《道德經》張瑞敏還有一點感觸也很深，就是柔勝剛。他說：“它說明了一種轉化的過程，弱可以轉強，小可以轉大，問題是你怎么來看待。做企業你永遠處在弱勢，如果你能把自己放在一個弱者的位置，你就有目標可以永遠前進。”
在張瑞敏的辦公室，新近上排行榜的書大多能在書架上找到。他對《第五項修煉》評價很高，認為21世紀的企業應該是學習型的團隊，其標志就是企業領導人要能夠超越自我，員工們每個人都要不斷學習、提高，要保持清醒的頭腦，學習非常重要。
張瑞敏認為每一個海爾員工都應該不斷提高自身素質，不做木桶最低的那塊木版，要使海爾集團這支聯合艦隊成為名副其實的、真正素質高的戰斗集體。在治學體驗上，張瑞敏崇尚傳統，認為中國的經、史、子、集包含許多門類，特別是管理科學的知識，值得認真研讀。
美國一家報社記者采訪時問張瑞敏：你在這個企業中應當是什么角色？張瑞敏回答：第一應是設計師，在企業的發展過程中使組織結構適應于企業的發展；第二應是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。
張瑞敏是海爾的精神領袖。他創辦了海爾，從接手一個虧空147萬元的小廠起步，20年后將企業的年銷售額發展到上千億元。海爾文化的源頭是張瑞敏，像一位老師帶領一群學生，這群學生信奉老師的真知灼見，把老師的話當作教誨，反復領悟，再創造性的發揮。
海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業，張瑞敏也成為登上哈佛講壇的第一位中國企業家，這正是由于海爾獨特的文化、獨特的管理和獨特的市場理念吸引了世界一流的工商管理學府。
海爾的管理模式，張瑞敏曾明確提出，海爾的目標是借鑒西方和日本的管理經驗并與中國實際結合，創中國的世界名牌。管理中國企業只能用中國式的管理模式。他的管理模式的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創新競爭）+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式。
海爾從干部到員工有這樣一個共識：一個企業要永遠向前發展，必須有自己的企業文化、理念和行動綱領。如同張瑞敏所說：“所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，唯獨它的企業精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業文化的核心就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠長青的，企業就永遠存在。”
張瑞敏這樣定義企業文化：“企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。外來人員到海爾來看到的一般是文化外層即海爾的物質文化。海爾將企業文化分為三個層次，最表層的是物質文化，即表象的發展速度、海爾的產品、服務質量等等；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾最感興趣的是，能不能把規章制度傳授給他們，其實最重要的是價值觀，有什么樣的價值觀就有什么樣的制度文化和規章制度，這又保證了物質文化不斷增長。”
在與惠普總裁普拉特談話時，張瑞敏對海爾的企業文化有一個更深入的總結：“海爾的企業文化最核心的部分是體現對兩部分人的尊重：對員工的尊重，對顧客的尊重。世界上最無價的東西就是人心，是花多少錢也買不來的，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換，這跟談戀愛的道理一樣。”
管理大師升華到極至時，對管理理念的表述竟然也簡潔到極至。韋爾奇對領導作用的表述是：“我的工作是為最優秀的員工提供最廣闊的機會，同時將資金作最合理的分配，投入到最適宜的地方去。”張瑞敏則說：“一個企業的領導就是兩件事，一是拿主意，一是用好人。”
張瑞敏簡歷
1949年1月5日出生于山東萊州市，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，高級經濟師；中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，榮獲全國優秀共產黨員稱號，為中共第十六屆中央委員會候補委員。
1984年，出任青島電冰箱總廠廠長；
1995年，榮獲“中國經營大師”稱號；
1996年，榮獲美國優質服務科學協會授予的終身榮譽“五星鉆石獎”；
1997年，榮獲《亞洲周刊》頒發的“1997年度企業家成就獎”；
1998年，先后應邀登上哈佛大學、瑞士國際管理學院、沃頓商學院等世界一流大學的講壇；
1999年，被英國《金融時報》評為“全球30位最具聲望的企業家”之一；
2000年，改任首席執行官，成為中國家電業第一位CEO；
2001年，當選“中國經濟年度人物”，并成為“中國經濟年度人物公眾獎”惟一得主；
2002年，榮獲國際聯合勸募協會“全球杰出企業領袖獎”和“最佳捐贈者獎”；
2003年，在“感動中國2002年年度人物”評選活動中成為惟一獲此殊榮的企業家；
2005年4月《財富》雜志中文版評選張瑞敏為最具影響力的商界領袖之首，其給出的理由是：張瑞敏是在西方最知名的中國企業家，他逆流而上的策略，引發了全球商界和管理學界的關注。評語說：無論從哪個角度說，張瑞敏都是中國商界最具影響力的人物，他用20年的時間，將海爾打造成全球第四大白色家電廠商。海爾不僅成了中國家電的第一品牌，也是在全球范圍內為人知曉的、為數不多的中國品牌。作為中國最早進行國際化實踐的企業家之一，張瑞敏以超越常規的膽量在美國建廠，并在細分市場獲得成功，成為在西方世界中最知名的中國企業家。
張瑞敏語錄
1、什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。
2、堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
3、企業說到底就是人，管理說到底就是借力。
4、作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。
5、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。
6、企業家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住內部管理，最大限度地調動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調控政策，以便抓住機遇，超前發展。
7、要給用戶意想不到的驚喜。
8、事前反復研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執行，不容含糊。
9、在新經濟時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。
10、我們不過分地在現有市場搶占份額，而是去另創造一個市場，即另做一個蛋糕——另做一個蛋糕獨享。
11、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成“超級狼”。
12、有缺陷的產品等于廢品。
13、我們不是“居安思危”，而是“居危思進”。
14、每一個人都是責、權、利的中心，“人人是經理，人人是老板”把每個人的潛能釋放出來。
15、我能在冬天的嚴酷環境中生存下來，就能在春天最漂亮。
16、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。
17、賣信譽，而不是賣產品。
18、能者上，庸者下，平者讓。
19、抓反復、反復抓，抓重點、抓提高。
20、核心競爭力是什么？我認為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。
21、在位要受控，升遷要競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。
22、部下的素質低，不是你的責任；但不能提高部下的素質，是你的責任。
23、說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
24、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責。
25、在互聯網時代，企業生存的關鍵是速度。
26、下棋找高手。
27、生產一代，研制一代，構思一代。
28、盤活企業，首先盤活人。如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
29、“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒（1%）的提高。
30、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個愿意干事的人才以發揮才干的舞臺。
31、打價值戰，而不打價格戰。
32、否定自我，創造市場。
33、領導者的重要工作之一就是預測變化，規劃未來。
34、市場永遠不變的法則，就是永遠在變。
35、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。
36、永遠比對手快一步。
37、我想引用羅斯福的名言來回答你：“我們唯一害怕的只是我們自己。”
38、高標準，精細化，零缺陷。
39、企業強大難，保持長盛不衰更難。
40、“鯰魚效應”——通過內部競爭機制，把每個人的活力激活起來（挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發現有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來里面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結果反而都保全了性命）。
41、人無我有，人有我優，人優我奇。
42、顧客的難題，就是我們開發的課題。
43、沒有十全十美的產品，但有百分之百的服務。
44、求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才。
45、天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。成也細節，敗也細節。
46、斜坡球體理論：企業在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強化內部基礎管理，才能產生強有力的止動力。
47、領導在與不在，企業照樣良性運轉。
48、管理有模式，無定式，這是管理的藝術性和科學性。
49、智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質重要。
50、企業文化培訓有三個層次：企業文化精神，企業文化制度和企業文化物質。
51、企業只有一項真正的資源——人；
52、在任何時代，能滿足人最深層、也是最本質需要的不是金錢和物質，而是自我價值的發現和實現。
53、要么不干，要干就要爭第一。
54、一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復它，終會使之成為現實�！�
55、海爾的價值觀是什么？只有二個字，創新。
56、素質究竟是什么？是一種自我的約束能力。
57、計不在多，而在高。
58、改善是無窮的。
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