中企聯合網—基金會

宗慶后創辦的娃哈哈集團是中國的飲料大王，2005年銷售額140余億元，娃哈哈系列飲料的市場占有率為15%，是中國唯一能與跨國飲料企業展開競爭的民族品牌。宗慶后還是中國經受得住20年市場風雨沖刷而不敗的極少數企業家之一，他始終處在同業激烈競爭的風口浪尖而屹立不倒，且大器晚成，年過六十依然游刃有余地獨自掌控著中國最大飲料企業的航向。

宗慶后1945年10月生于杭州，成名后雖一向不喜歡談私事，但對一千年前抗金名將先祖宗澤卻仰慕頗深，聞宗澤墓年久失修，特派弟弟宗宇后前往鎮江探尋。他的祖父曾為張作霖理財，當過河南省代省長；其父曾在國民政府任職，解放后失業，全家兄妹5個僅賴在小學執教母親的微薄收入維生，艱苦的生活錘練了少年宗慶后的意志力和勤儉的習慣，他至今沒有奢侈的愛好，唯一的要求就是茶葉和煙，僅此而已。一位他身邊多年的人透露，這位超級億萬富翁多年來一直乘坐經濟艙，吃的是很普通的豆腐、青菜，平常穿的是幾十元一件的衣服。

迫于生計，初中畢業，身為長子的宗慶后就開始打雜工，為了減輕家庭負擔，他16歲走入社會，到浙江舟山馬目農場，填海、種棉，1964年，又輾轉到了紹興茶場，種茶、割稻，在這段人生最美好的青春歲月里雖身處逆境，宗慶后還是幻想著有朝一日能出人頭地，干出點什么事情。

宗慶后日后回憶在農村的這段時光時說：“應該說這１５年是我人生中最年輕、最有成長希望的大好時光，看起來好像在農村沒有什么作為，但我感到這15年對我整個人生道路確實是有很大幫助的，至少這15年艱苦生活磨煉了我的斗志，同時也使我能吃得起苦，練就了比較好的身體，慢慢培養出來了堅韌不拔、遇到困難不會被嚇倒的個性，為我42歲開始重新創業打下了比較雄厚的基礎。”

宗慶后回到杭州后，輾轉于幾家校辦企業，先是在杭州工農校辦紙箱廠做業務員，后轉入杭州光明電器儀表廠、勝利電器儀表廠和工農校辦廠做生產銷售管理員、業務員，像宗慶后這樣的能吃苦跑銷售的人，并不為校領導青睞，領導知道他能干，但也知道這樣的人不那么聽話，所以不予重用，宗慶后雖郁郁不得志，但卻積累了做一線銷售的豐富經驗。1986年，杭州市上城區教育局決定把“杭州市上城區校辦企業經銷部”承包出去，標的2萬元，42歲的宗慶后以10萬元中標，依靠14萬元借款和兩名即將退休的老教師開始創業，主營業務是代銷汽水、棒冰及文具紙張，于是他蹬著三輪車，開始了在杭州街頭巷尾叫賣棒冰和給學校送筆記本等文具的生涯。

1982年前后，保健品產業開始興起后，宗慶后開始設廠為別人加工口服液。不久，他決意自己獨自開發新的營養液產品，實現多年來干一番事業的夢想和抱負，他曾對勸其謹慎從事的朋友說：“你能理解一位42歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎？”宗慶后知道機遇、年齡都決定了此舉只能成功，不能失敗，所以必須謀定而后動。對于保健品市場形勢，他分析后認為大多數產品趨同，都屬于老少皆宜的全能型產品，與其跟風，不如去生產一種專用的營養液。他將目標鎖定兒童，兒童市場有3億個消費者，1/10就是3000萬，兒童營養液這個市場尚屬空白，從這里突破勝算較大，于是宗慶后做出了自己創業開始后的第一個戰略決策。

對“兒童營養液”的研究始于1987年，當年宗慶后的校辦工廠，只有3個人和50平方米的經營場地，但生產一種解決兒童普遍厭食、偏食營養液的靈感也在這樣惡劣的條件中產生，誠如全世界最偉大的發明都是在最艱苦的環境中產生一樣。宗慶后專門聘請了浙江醫科大學營養系主任研究“兒童營養液”。娃哈哈營養液推出后，馬上受到市場的歡迎，而“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告歌更是家喻戶曉，當時宗慶后在杭州街頭巡視時，發現孩子們對這句話能唱、能背，甚至改編成順口溜。這說明宗慶后的品牌和廣告方案都是非常成功的。

宗慶后這位商界奇才得以脫穎而出，不能不感謝一張小小的委任狀，這個委任狀，陡然改變了宗慶后的命運，現在不僅放在娃哈哈的陳列館里，而且放在一個非常顯眼的位置上，這個委任狀應該是宗慶后人生的一個轉折點。他說，是杭州市上城區教育局給了我機會，任命我為上城區校辦企業經銷部的經理；給了我一個平臺，讓我能夠施展自己的才能。

到1991年，已有140名員工的宗慶后，企業帳面上的資金達6000萬元，在杭州市政府的主持下，他以8000萬元的代價有償兼并了2200多人的杭州罐頭廠，這是宗慶后的第一次擴張。杭州罐頭廠當時負債高達4000多萬元，是個國營老廠，有幾萬平米廠房，對于處在產銷高速發展中的娃哈哈來說，這些條件是必須的，僅僅在兼并３個月之后，杭州罐頭廠便扭虧為盈，娃哈哈亦迅速壯大了自己的隊伍，并成立杭州娃哈哈集團公司，從此步入規模經營之路。

在市場經濟高度發展的時候，一個商業計劃的成功，產品所占的比重最多為30%，因為你能生產，別人照樣可以很快生產出同樣的東西，所以起決定性作用的是銷售，銷售占70%的比重，誰有本事把產品賣出去誰贏。宗慶后親自做過業務員，這方面的實戰經驗很豐富，所以，在他創業開始后，營銷方面做得格外出色，基本沒走彎路。他把傳統的推銷術稱為“滲透流”，那是平衡使力，一點一點地滲透市場；而他則采用毛澤東“集中優勢兵力打殲滅戰”的方法，集中資金，全力投放一個市場，力爭在最短的時間內以最大量的資金和人力投入一個點，繼而輻射全局。每每開發一個市場，宗慶后便親自坐陣、布點，展開宣傳，往往不到一個月，娃哈哈的銷售量便直線上升。

1992年，宗慶后開始推出第一個飲料產品——娃哈哈果奶。這一含乳飲料產品后來不斷更新換代，由單一口味變為六種口味，又變成添加了維生素A、維生素D和鈣質的“AD鈣奶”。1993年，娃哈哈在杭州各大報紙刊登廣告：將報紙上的娃哈哈標志剪下來，即可領取一盒娃哈哈果奶。當天報紙發行100萬份，各大商場果奶很快告罄，娃哈哈的美譽度得到了進一步提高。

宗慶后說：“企業生死存亡，關鍵在于市場，在于產品能否為市場所接受，”當然，還在于將產品賣到消費者手中后能否將貨款回收。在20世紀80年代末、90年代初，宗慶后還能選擇國營糖煙酒、副食品、醫藥三大國有商業主渠道內一批大型批發企業為他經銷。國有商業企業從解放后開始，幾十年建成了從批發到零售的龐大完整的網絡，這個商業系統促成了娃哈哈早期的成長。之后，隨著市場經濟體制的逐步發育形成，各種集貿市場、專業批發市場逐步興起，一些個體、集體企業因體制靈活愈來愈表現出競爭優勢，宗慶后也不失時機地與這些新興企業建立了相互信任、利益共享的合作伙伴關系。此后，國有批發零售業的支離破碎和新生批發零售業的混亂，導致商家拖欠廠家貨款問題愈來愈嚴重，許多飲料企業因此倒閉，這也是宗慶后在擴張階段面臨的一個事關生死存亡的最大難題。宗慶后對于現金流異常重視，深知現金是企業的血液，一旦出問題，即是死路一條。他經冥思苦想之后，推出了自己的辦法：1994年，娃哈哈提出一個讓全體經銷商瞠目結舌的保證金制度方案：經銷商拿貨必須提前押款，娃哈哈先付利息，銷售結束后娃哈哈返還抵押款，并給經銷商提取返利；這在全國沒有先例，其實施的艱巨性也可想而知，但宗慶后硬是堅持完成了保證金制度的落實。

有人說宗慶后這套辦法是適應于中國國情的最科學、最成功的銷售模式，其實，是在中國商業信用沒有建立起來時的變通之舉和高明之舉。對于銷售模式的設計，宗慶后分析：關鍵是合理分配了廠商之間的利益關系，首先你的產品能夠賺錢，而且賣你的產品比人家的產品更賺錢，他就會希望賣你的產品，這是第一；第二要講誠信，不能讓經銷商吃虧、冒風險，賣給他產品，我們負責，他賣不掉要退給我們，不要因為拿了我們的貨，賣不掉給他造成損失；第三從工廠生產產品到產品賣到消費者手中，不可能所有環節都自己去完成，要長期依賴建立銷售網絡，所以絕對不會出現你幫我把市場打開，我把你推開的問題，這就是娃哈哈的信譽。

在中國市場占主導地位的飲料企業主要有以下三種營銷模式：一是可口可樂、百事可樂的直營，主要做終端；二是批發市場模式；三是娃哈哈的聯銷體模式。娃哈哈的“聯銷體”模式，“以利為基礎，以義為紐帶”，義利結合，建立了有共同利益基礎的廠商關系。這種共同利益基礎是以價差系統來均衡廠商利益關系，嚴格控制價差，形成了廠商利益的均衡，保證分銷商跟著娃哈哈能賺錢。

娃哈哈的分銷體系的特點是不直接掌控終端，使整個銷售隊伍銳減，“聯銷體”模式減少了自建分銷體系、掌控終端所帶來的管理成本，同時，經銷商為娃哈哈提供了市場覆蓋、信息、物流、資金、增值服務，為娃哈哈分擔了經營風險，娃哈哈每月可以收到10億元保證金，這確保了娃哈哈資金無憂，不必靠銀行貸款。這如金礦般的營銷渠道網絡，由公司總部、分公司、一級批發商以及下面幾級批發商組成。宗慶后建成了這像毛細血管一樣的密布分銷渠道，因此被稱為“編織大師”。這種經銷模式讓宗慶后的利潤率比競爭對手更高，當然，賣他產品的人也發了大財。

娃哈哈的銷售人員，秉承宗慶后一切從實際出發，不講形式的風格，敬業精神、實戰能力都是超人的。在營銷思想和方法方面的培訓和溝通，主要通過宗慶后親自起草的銷售通報，平均二三天一份，包括銷售政策、營銷理論、批評、表揚、方法傳授等，宗慶后運用自己特有的方式，或稱之為簡化的市場督導機制，替代了程序復雜、機構龐大的組織功能。

1994年，由于資金比較充裕，亦為支援三峽庫區，宗慶后開始了第二次擴張，與涪陵地方政府共同出資成立娃哈哈涪陵公司，由娃哈哈采用移民經費與移民任務總承包的方式，對三峽庫區淹沒線以下的涪陵糖果廠、涪陵罐頭食品廠等3家特困國有企業，進行遷建改造和開發性移民。娃哈哈承諾，在四年中使對口支援企業資產增值7600萬元。在合作期間，娃哈哈利用涪陵當地的資源，實現了邊生產、邊建設，滾動發展，即利用庫區淹沒的時間差，利用原有廠房，調整產品結構迅速投入生產。 1995年，娃哈哈涪陵分廠投產，第一年就創產值5678萬元。宗慶后以實際行動支援三峽建設影響巨大。

1996年，娃哈哈的產品已經從單一的兒童營養液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內的三大系列，當時的娃哈哈效益很好，但宗慶后仍感覺已經出現了潛在的危機，他感到企業最薄弱處是規模太小，除了營養液是主打產品之外，果奶、純凈水都遇到了實力強大的競爭對手。宗慶后為此制訂了一個投資幾億元的長遠規劃，如此巨額的投資，通過銀行貸款很困難，民間融資更不可能，最后，他想到了國際資本。當時很多世界的大公司，包括一些投資公司，都來找他聯系，但最終他選擇了法國達能。達能是法國食品飲料企業，1919年誕生于西班牙巴塞羅那，現為全球500強企業之一，年銷售130億歐元，其三大類產品鮮奶、飲料和餅干中，鮮奶和瓶裝水銷量居世界第一，餅干類產品銷量居世界第二。在談判中，宗慶后堅持兩個“必須”　即必須打我們的品牌，必須由我們全權管理。與法國達能合作后，達能首期投資4500萬美元，宗慶后一直仍做他的娃哈哈品牌，達能也沒有一人進管理層，當然，宗慶后必須給予達能優良的利潤回報。

一般而言，國際戰略投資者購買的都是市場，宗慶后能吸引國際投資的本錢是他開辟的市場，是他的營銷網絡，是企業的創利能力，當然，還有他本人。娃哈哈以部分企業跟達能合資，宗慶后的集團公司并未和達能合資，當然也談不上控股。

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等27省市建立了80余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占整個集團公司的近一半，不僅帶動了當地經濟發展，同時也使娃哈哈實現了地產地銷。娃哈哈的對口支援、扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，中央領導同志先后蒞臨視察指導。

　1998年，宗慶后經過十多年的歷煉，自感羽翼已豐，具備了與世界大品牌進行競爭的條件，于是做了一個大膽的決定，上馬非�？蓸�。宗慶后早就有這個想法，以前沒有能力，現在有能力了，機會也來了，他決意一博。娃哈哈上非�？蓸讽椖�，一開始達能不支持，董事會其他成員也不支持，但宗慶后要做的事，沒人擋得住。在之后的七八個月里，宗慶后開始親自實施，從配方、設計到廣告宣傳都一一參與，為了推出非�？蓸�，宗慶后參加的會議不計其數。宗慶后把非�？蓸返陌b和顏色都設計得同可口可樂相近，每瓶非�？蓸繁瓤煽诳蓸�、百事可樂便宜5毛錢，較可口可樂、百事可樂更濃，這是專門為中國農村市場設計的，這種對中國農村消費者的理解，是國外競爭者不曾想到或者去做的。

宗慶后將非�？蓸返哪繕耸袌鲦i定在農村和小城鎮市場，這個策略與毛澤東農村包圍城市的策略如出一轍。他對市場的分析是，一級城市是可口可樂與百事可樂的天下，如與他們正面交鋒肯定會失敗，所以非�？蓸繁荛_風頭，轉而搶占二三級市場。1998年之后3年多的時間內，在一片爭議之中，非�？蓸芬宦房耧j，到 2001年，非常系列以產銷62萬噸擠入三甲（可口可樂130萬噸、百事90萬噸），形成碳酸飲料三分天下的局面。宗慶后說：“最開心是非�？蓸烦晒α�，而且能夠在跟世界‘兩樂’的競爭當中，在中國站住腳了，聽說在世界上，很少國家的企業，能夠在這方面站住腳，所以感覺很偉大。”吳儀副總理視察娃哈哈時問宗慶后：“你們的非�？蓸反虻矫绹チ藛�？”宗慶后回答：“是的。非�？蓸烦晒σ院蟮玫搅巳澜绲年P注，許多國家的媒體都來采訪我們，因此非�？蓸肥且粋€對我們的國際形象很有利的產品。”吳儀副總理說：“那我就給非�？蓸纷鰝€廣告，”說著，她隨手拿起一瓶非�？蓸�，擰開蓋子，喝了一口，引來一片熱烈的掌聲。

宗慶后在非�？蓸吠瞥龊�，又一次引用了毛澤東的話，他說：“在國際化競爭中，國外企業可能是狼，也可能是紙老虎，關鍵是看本土企業能不能揚長避短，在非�？蓸吠瞥鲋畷r，娃哈哈打出了‘中國人自己的可樂’的口號�，F在，我們已經用事實贏得了競爭對手的尊重。未來，娃哈哈還要代表中國民族企業證明不遜于跨國巨頭。”

2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發布會，宗慶后的多元化就此邁開了一小步。尋找新的增長點，看來雖是擺在宗慶后面前的一個大課題，他也做了一些小的嘗試，但不敢步子邁得太大，生怕失手。同時，小的項目他又覺得不值得做。宗慶后對多元化聲稱，看準了，我的動作是很快的，只是在做判斷這一步，會很小心。宗慶后還說：“我要把雞蛋放在自己最熟悉的籃子里。”所以他一直圍繞自己熟悉的飲品為主導行業，從娃哈哈營養液到果奶、八寶粥、純凈水、非�？蓸返�，除果茶之外，幾乎市場占有率都曾經是或一直是全國市場第一位。

2002年12月30日，北京飯店西樓宴會廳里，中國經濟風云人物齊聚一堂，宗慶后走過紅地毯鋪就的“星光大道”，站在臺前，從上屆經濟年度人物衛留成的手中接過了“經濟年度人物獎”的獎杯，他當選為“2002CCTV中國經濟年度十大人物”之一。

對于19年的創業歷程，宗慶后總結其成功源于三個方面：（1）創大眾的品牌，誠信經營，在消費者中取得信譽；（2）不斷的創新，不斷創造消費者更喜歡、對消費者更有好處的產品；（3）堅持小步快跑，不做自己能力做不了的事情，所以沒有出現大的失誤，企業一直比較健康穩定發展。

宗慶后認為，成功的企業家要具備詩人般的想象力，科學家的敏銳眼光，哲學家的頭腦，更需要戰略家的本領。他還說，商場就是戰場，企業家應確立“戰略三角形”的概念，這個“戰略三角形”是以本企業、顧客、競爭對手各為一方構成的。充分發揮自身實力，比競爭對手更好地為顧客服務，要正視環境變化，敢于實踐和發揮創造力，找到使自己獲得成功的經營之道，才能使企業永遠立于不敗之地。對于如何創業并且作大，宗慶后認為：一是必須要勤奮，二是確實要有機會，三是堅韌不拔的勇氣。另外心態也要比較穩，必須腳踏實地，一步一步的來，不能想一步登天，如果一步登天可能到時候就會出毛病。

中國食品工業協會首任會長杜子端一次同筆者交談時說，國外培養一個合格的總經理要20年時間，即要做一線銷售，管理營銷，在生產車間工作，在實驗室工作，管財務，這些過程都經歷了，大約要20年，才可做總經理，而且，要培養兩個總經理，，以防萬一。所以，像宗慶后這樣的全才，非常少有，這樣的人才，有了十幾萬和一個小小的平臺，就能干出驚天之舉。

現在，娃哈哈已是有近兩萬人的大企業，手中能調動的資金有幾十億，宗慶后的心態也有了很大變化，因為任何人在高峰攀登的過程中，終會到達無能級，他不停歇地攀爬，抵達到了中國行業的最高峰，也應該歇歇腳，略微修整一下，更重要的是選擇下一個更高峰去攀登。

從不屑高談戰略的宗慶后，在60歲這一年十分清晰地將娃哈哈的目標明確為“未來5年至10年達到1000億銷售額”。宗不諱言支撐1000億的就是未來娃哈哈的“多元化”。宗慶后事業成功，可幸的是他的身心卻沒有疲憊，而且讓這個充滿商業智慧的頭腦現在休息，無疑是國家和社會最大的浪費。他自己的計劃，應該最少干到70歲，70歲時要再上一個臺階。對于一個經營多年又沒有遭受重大失敗的企業家而言，60歲正是盛年。宗慶后對傳統產業的興趣明顯減弱，在這個領域里他基本駕輕就熟，穩操勝券，但已沒有太大的蛋糕能吸引他進入，而對資源性產業則表現出了濃厚的興趣，他知道，要進入世界頂級富豪如洛克菲勒、哈默、塞繆爾等的行列，只有涉足資源產業，而資源產業是特殊產業，如能尋求到突破口，就有可能達成其千億目標。

“2005胡潤百富榜”中，宗慶后以65億元的財富位居第8名，而在2004年，他還是僅以19億元的財富位列第48名。而胡潤“2005中國內地慈善家排行榜”，宗慶后的捐贈金額是4340萬元，主要捐贈領域是健康、教育、文化事業等。近些年來，娃哈哈僅在社會公益事業上的投入就超過2億元

創業這么多年來，宗慶后最大的一次失誤是用了浙江省某廳的一個前處長，給了500萬元的資本金，讓他自由發揮，這位經理自己以“娃哈哈進出口公司”名義貸款炒期貨，最后炒來了3000萬元的債務。宗慶后說：“我們賣水的，不知道要裝多少汽車、多少火車皮才能抵這債！”宗慶后吃了“空降兵”的大虧后，認為還是自己培養起來的人比較好一點，同時堅持大權獨攬，他認為現在能成功的大企業，都有一個強勢的領導者，都是大權獨攬的，而且專制的，當然專制，還要開明。宗慶后說：“沒強勢領導不成事，企業高度集權的管理架構，在一個不確定的市場環境中可保證快速反應、及時決策和強力執行。”

宗慶后大權獨攬，事必躬親的管理方式，外界頗多爭議，他始終覺得失去控制力不行，控制不了漏洞大。宗慶后直接管的下屬有部長、總經理、各個省的銷售分公司的總經理，一百來個人。管理學的標準答案是一個人的直接下屬不應超過十個，而宗慶后能管這么多人，他認為是一個個局部帶起來的，都很熟悉，還是比較好管理的。雖然宗慶后的扁平化管理一直受到外界的非議，但是娃哈哈的持續發展卻是不爭的事實，同時，企業沒有發生大的危機。

在這個由82個分廠及幾十家銷售分公司組成的龐大企業里，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經營權，亦無資金控制權，分廠相當于生產車間，原材料調配，生產什么、數量多少都全部由總公司安排。營銷方面同樣如此，宗慶后親自抓銷售，是至今沒有改變的習慣。

在企業界，宗慶后的勤奮無人能及，在一年365天里，他至少有200多天泡在市場的第一線。 2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后創下了12天跑遍大半個中國的紀錄。娃哈哈在全國21個省都設有工廠，各銷售區域都有分公司，宗慶后在每個省平均逗留10天，一年下來也需要210天，為此，他每天的睡眠時間不到6小時，然而，長時間在市場一線考察，他對從生產、銷售到消費人群，每一個環節都了如指掌。

宗慶后從14萬元起家到年銷售近150億，不能說與他的經常性深入一線無關，為什么他要付出很大辛苦到處奔波，應該說是對企業、職工和自己聲譽的高度責任感使然，應該說是他深知作為決策者必須主客觀一致，必須將主觀想象拿到一線去體驗和找到感覺。與此相比明顯的例子是，在三株垮臺前，筆者曾邀請其分公司經理座談為什么一個年銷售80億的企業突然就垮掉的原因，其中某分公司經理談的一件事我至今難忘，即到三株從鼎盛迅速下滑時，市場發生崩潰的跡象老板竟幾乎全然不知，下邊的反映報告，要一個月才能上達，更甭說面陳；而創業初期，老板是親自與員工一起裝車，一起跑市場。

一句俗話說樹大難免有枯枝，不可能每個下屬都向我反映真實的情況，每個省份、每個區域都在操作過程中隱藏了不少問題。而這些問題我沒有在文件中看到，但又在巡視的過程中察覺出來，如同一區域的經銷商互相壓價，異地經銷商互相竄貨等，都是我在市場第一線觀察中發現的。每次當我跑遍全國的營銷網絡后，都會召集有關專家商討“修網的對策”。娃哈哈幾乎每年都在做“撒網—修網—固網”的系統工程，使營銷網在修中變大，大而持久。

由中國企業管理科學基金會設立的“袁寶華企業管理金獎”每年頒發一次，以表彰和獎勵在中國企業管理領域做出杰出貢獻的企業家。在此之前，由全國人大法律委員會副主任、中國企業聯合會執行副會長蔣黔貴帶領專家組到杭州娃哈哈集團進行了調研考察，參觀了企業形象展示廳、科研中心、精機公司和百立公司，和公司管理、財務、研發等部門領導進行了座談交流，對娃哈哈的各項工作給予了高度評價。委員們還對娃哈哈實行的“非常管理”給予了充分肯定，指出宗慶后的管理思想具有非常濃郁的中國式管理特色且卓有成效。

回首近20年的創業歷程，宗慶后曾經在北大的EMBA班課堂上做過一番經驗總結，其中的第一條便是：不為名，要為利。他說：“我這個人是不要名，有利就行，實際上就是要能賺錢，因為你是在搞企業，如果企業不賺錢，就不可能承擔社會責任，不能納稅，不能安排就業，不能創新，不能推動社會進步，所以，我覺得企業的責任就是賺錢。”

1945年10月出生于杭州；1963—1964年,在浙江舟山馬目農場支農；1964-1978年,任浙江紹興茶廠生產技術調度；1978-1979年,任杭州工農校辦紙箱廠業務員；1979-1980年,任杭州光明電器儀表廠生產銷售管理員；1981-1982年,任杭州勝利電器儀表廠生產銷售管理員；1982-1986年,任杭州工農校辦廠業務員；1986-1987年,任杭州上城區校辦企業經銷部經理；1987-1991年,任杭州娃哈哈營養食品廠廠長；1991年至今,任杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理。1987年組織開發出兒童營養液，并創建了杭州娃哈哈營養食品廠。1991年兼并國有虧損企業——杭州罐頭食品廠，組建了娃哈哈集團。1994年以來，先后在涪陵、宜昌、廣元、紅安、靖宇等地投資建廠，促進了當地經濟發展。1998年，推出了娃哈哈“非�？蓸�”系列碳酸飲料。經過二十年的努力，宗慶后把一個校辦工廠發展成為在全國建有數十家全資和控股子公司的最大飲料企業，產品有含乳酸飲料、飲用水、碳酸飲料、茶飲料、罐頭食品、醫藥保健品等幾十個品種。他將現代企業管理模式融匯于娃哈哈的具體實踐之中，實施具有娃哈哈特色的科學、嚴格、高效、集權的管理。在公司內部自上而下形成一條不脫節的目標責任鎖鏈與管理權限階梯。

　　8、我認為企業家首先要為社會創造財富，有了財富自己也吃不了多少，用不了多少，到最后實際上是人生價值的體現，是一個數字，所以還是要拿去再投資，再創造就業機會，為國家為社會創造財富，我很贊同吳敬璉教授的那句話，你要努力爭取創造社會利潤以外的超額利潤，你通過技術改造，通過先進的改革把成本降下來，你能創造比人家更多的利潤，這就是超額利潤，這些既能推動社會進步，又能為社會創造財富，我想成功的民營企業家主要是看這一點。

9、我說世界上所有的市場營銷，企業管理的經驗都是對的，但關鍵是在什么時間、什么地點、什么情況用這種理論和經驗是很重要的。我感覺到市場在不斷的變化，時代在不斷的進步，這個東西并不能搬去用就能成功。我不怕人家抄襲，給年輕的創業人提供一點過去做的經驗，也是對社會有利的。我認為公平、合理的競爭是推進社會進步的比較好的形勢，如果沒有競爭就沒有動力，沒有動力社會就不會進步了。

10、品牌價值我們沒有進行過評估，我感覺這種評估確實沒有什么意思，對他們的說法我們也是持懷疑態度，他說可口可樂的品牌價值幾百億美金，我感覺說的太懸乎一點，誰會買這個幾百億美金的牌子，我花不了幾百億美金也會把品牌打起來。

　 12、我認為一個企業沒有一個權威、沒有一個能最后決策拍板的人，這個企業可能是一盤散沙，這可能是和中國傳統文化有關系，我認為要充分發揮員工的積極性，充分發揮他們的聰明才智。自己畢竟各方面的能力都有限，所以怎么用好他們的聰明才智，讓他們更好的為企業服務，這樣才好；把他們都看作是傻瓜，那自己是最大的傻瓜。

13、企業技術和管理創新是企業核心競爭力的主要組成部分，也應該說是企業能夠得到長期、健康發展很關鍵一個因素。技術和管理的創新最主要的問題是注意人家做不到的你能做，人家做的好的你比人家更先進，這樣企業就有競爭意識。企業技術與管理創新當中，一個是根據自己企業的實力與需求，根據當前社會發展的階段，你不能滯后也不能超前，滯后就是你落后于人家，如果你慢人家一步就處處受限制。

14、“中國可樂”，都逃不過外國的“兩樂”夾擊，紛紛退出了碳酸飲料的舞臺。在中國飲料行業“水淹七軍”的悲觀氛圍里，連我的部下都失去了信心，三番五次地打報告懇請我謹慎行事，在被反對聲包圍中的我，想出了一個例子說服自己，在PC這個并非中國人發明的產品上，我們都能產生“聯想”這樣敢于和跨國公司叫板、能夠和跨國公司共舞前行的本土企業，為什么在傳統的食品飲料行業中就不能呢？沒有太高技術門檻的傳統制造業，中國本土企業的競爭優勢應該更加明顯。

16、中國的保健品行業還是一個朝陽行業，在將來一段時間里還存在強勁的生命力，但保健品行業的明天面臨著三個問題。一是保健品企業應改變思路，從以往只顧宣傳和營銷中“跳出來”，更多地關注新產品的開發。其實，中國有很多民間的祖傳秘方可以研制成保健品，企業若能使這些秘方通過權威的科學論證，便會大大地節省了新產品的開發時間，以速度占領市場。

25、我覺得財富向少數人集中沒有太大問題。我想首先我們的國家是人民當家作主，財富是屬于人民的，整體概念國家所有的錢都屬于人民的，只是這部分錢交給先富起來的人去管理而已，交給有社會責任感的個人去管理，跟交給大家管理我認為是一樣的，只要不流失國外，我覺得這個財富還是沒有流失的。

26、我的錢是一分一厘掙的�，F在有錢了，我這個花甲老頭一個人根本花不完。但我還在掙錢，為什么？我就是想體現自己的人生價值。不少人對富人的生活比較感興趣，其實，能成為富人的人，大多整天都在忙個不停。金錢，一個富人自己用得了多少，所以我將其中的一部分回報給社會。