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師春生1939年12月29日出生于陜北清澗。這里梁峁蜿蜒起伏，溝壑縱橫交錯。貧瘠的土地不能給師春生帶來富裕的生活，卻教會了他不為環境和條件屈服的韌性。盡管直到讀初中，他還沒見過火車，沒坐過汽車，沒看見過電燈，但是，當他從報紙上知道中國有清華大學和北京大學兩所最好的大學時，內心就萌發了一個強烈愿望：一定要上這兩所大學中的一所。1961年，他如愿以償，以優異成績考上了北京大學生物系遺傳學專業，成了清澗縣有史以來第一個進京讀書的大學生。

從陜北山溝溝里走出來的師春生，就是這個英雄群體中的一員。正是他，臨危受命，勇挑重擔，篳路藍縷，開拓創新，使曾經處于破產邊緣的天津制藥廠逐步走出困境，成為天津市國有企業乃至全國國有醫藥企業的“排頭兵”，并建成了我國最大的皮質激素類藥物科研、生產和出口基地，為民族醫藥工業的振興作出了貢獻。

天津制藥廠是一家國有企業，始建于1939年，是天津藥業公司（簡稱天津藥業）的前身，主要生產兩大類產品：皮質激素類藥物和氨基酸類藥物。從1966年開始，很長一段時間，被業內稱為“激素之王”的地塞米松系列一直是天津制藥廠的看家產品。在此之前，因生產工藝復雜，技術含量高，地塞米松市場一直被法國羅素、美國普強等幾家國際公司壟斷，我國的這種藥完全依賴進口。直到1966年，天津制藥廠與北京醫藥工業研究院共同開發成功地塞米松，并由天津制藥廠和上海第十二制藥廠生產，當年我國便停止了對該產品的進口。在當時計劃經濟條件下，擁有了這種替代進口的拳頭產品，天津制藥廠自然過上了好日子。

好日子一直延續到20世紀80年代初。其時，國門洞開，闊別中國市場十多年的法國、美國、意大利等幾家大公司卷土重來，其中法國羅素公司實力最為雄厚，其產品號稱“世界王牌”。面對國際跨國公司輸入的質量好、價格低的產品，天津制藥廠除了降價別無選擇。屋漏偏遭連夜雨，當時國內市場原材料價格暴漲，銀行貸款利息走高，導致產品成本大幅提高。1982年的天津制藥廠可謂是腹背受敵，生產地塞米松已無利可圖，被迫停產。

師春生到任后的第一件事是恢復主導產品――地塞米松的生產，希望借此來阻止天津制藥廠慣性下滑的頹勢，但是事與愿違。兩年前，天津制藥廠曾花了45萬美元從意大利引進一項生產工藝，但未能投產。師春生帶領技術人員在消化吸收引進技術的基礎上，投資388萬元人民幣新建了一條生產線，恢復了地塞米松的生產。1992年，天津藥業重整旗鼓，攜地塞米松殺回市場，與跨國公司展開第二輪較量。孰料，法國羅素等公司施展價格戰，當年天津藥業生產100公斤地塞米松就虧損100多萬元，地塞米松又被迫停產，不得不再次愴然退出市場。

一敗，再敗。嚴酷的現實讓2000多名天津藥業員工感到了深刻的危機，他們曾向有關部門提出保護國內醫藥產業，限制國外地塞米松的進口，但遭到了拒絕。1992年是天津藥業有史以來的“谷底”，企業利潤僅280萬元。在外人看來，此時的天津藥業已元氣大傷，翻身幾無可能。天津藥業何去何從？那些日子，這個問題把師春生折磨得寢食難安。

師春生明白，在這生死存亡的緊要關頭，天津藥業只有兩種選擇：要么投身競爭求發展，要么服輸。師春生毫不猶豫地選擇了前者，那是因為――他從不輕言放棄。這個陜北農民兒子的血液里流淌著“不服輸”的基因――想別人不敢想的事，做別人做不成的事。更重要的是，靠老區人民助學金完成中學學業，靠國家助學金完成大學學業的師春生，對黨和祖國充滿了感激，他惟一的選擇就是不辱使命。

經過一番思想交鋒，認真分析了以前失敗的原因、競爭對手的優勢和自己的劣勢，師春生和天津藥業班子成員統一思想，樹立了國有企業一定能搞好的信念，認識到競爭雖然表現為價格競爭，但價格競爭的背后是成本的競爭，實質是技術裝備水平和生產經營規模的競爭，做出4項決策：一是制訂了“高科技加規模經濟”的發展戰略；二是界定技術開發和市場開發是企業的一線，企業資源必須向一線傾斜；三是頒布了《對有突出貢獻的科技人員實行特殊獎勵的規定》；四是確立了“創新、完美”的企業精神。

經過1年刻苦攻關，科技人員成功地開發了生物脫氫合成含氟皮質激素及其化學合成新工藝路線。使地塞米松的生產成本降低了30％，各項技術指標大幅度提高，除外觀色澤和溶解速率較法國羅素公司的產品稍遜一籌外，其他各項指標均可與其媲美。

商戰的主要形式仍然是價格戰。當羅素等跨國公司按照前兩輪交鋒的慣常做法，一次次挑起新一輪“價格戰”時，師春生兵來將擋，沉著應對，有了自主開發的新技術為后盾，天津藥業的地塞米松每次都以比羅素公司產品每公斤低５００元的價格出現在市場。與此同時，天津藥業迅速擴大生產規模，通過技術改造將地塞米松生產規模從800公斤逐步擴大到2噸、5噸、10噸。當商戰進入到白熱化階段的時候，美、意等國的產品相繼退出中國市場，到1997年，天津藥業的地塞米松占領了70％的國內市場。

一路高歌猛進，天津藥業不給對手喘息的機會。1997年，天津藥業的技術隊伍再次對生產工藝進行了重大調整并取得了突破，不僅使地塞米松的技術和質量都達到世界領先水平，而且成本又降低了40％，此時天津藥業的產品價格已低于羅素公司產品的外貿進口成本。羅素公司開始沉不住氣了，先后4次主動提出休戰，要與天津藥業統一價格，劃分市場。天津藥業的回答是：“寧可讓利，決不失地”。

就這樣，與法國羅素公司為代表的大型跨國公司的地塞米松爭奪戰終于進入了“尾聲”。為了填補進口產品退出形成的市場真空，天津藥業爭分奪秒地進行擴產改造工程，加速發展規模經濟，僅用5個月時間就使地塞米松生產能力由10噸擴大到25噸。1998年，羅素公司的地塞米松悄然退出中國市場，天津藥業的產品占領了國內90%的市場，而且乘勝追擊，占領了除中國以外50％以上的亞洲市場。這一年天津藥業創造了有史以來的最高利潤3000萬元。

1998年11月初，法國對華電臺廣播稱，中國天津藥業公司的地塞米松質量好，市場占有率高，他們承認中國產品在質量與價格上均占優勢。羅素公司競爭失敗、退出中國市場的消息，受到新華社等多家國內新聞媒體的廣泛關注。天津市教委將“地塞米松之戰”編入初中思想政治教科書，對青少年進行生動的愛國主義教育。

把世界強敵擠出了國內市場，此時的師春生仍然不敢有絲毫懈怠。天津藥業與跨國公司鏖戰15年，市場的無情讓他刻骨銘心。在他看來，與實力強勁的競爭對手相比，天津藥業顯得過于弱小了，遠沒有強大到足以抵御市場的急風暴雨，必須加快發展的步子，盡快壯大自己。

顯然，按照傳統的路徑很難實現加速發展的目標。師春生給大家算了一筆賬：1998年年底天津藥業的凈資產是1 .79億，這意味著解放以后經營了近50年才積累了不到2個億的資產。假如同樣要花50年時間資產才能翻一番的話，天津藥業還能在市場上存在嗎？這筆賬算下來，讓大家的頭腦清醒了許多，決策層很快形成共識：發展是硬道理，加快發展才能長久生存。

“主業不肥根不穩。有了強大的主業，企業自身的修復能力與再生能力才能有保障，企業才能獲得長遠發展，這一點，在東南亞金融危機中得到了充分的印證，也是被國內外許多企業的經驗教訓證實了的。” 師春生說。如何協調發展主業和多元化經營的關系？師春生提出了一個“七三定律”，即要把70%的投資用于發展主業，使主業在全部產業結構中至少占有70%的份額，這樣的結構和比例將構筑抗衡市場風險的一個合理的產業布局。

“主業突出是企業安身立命之本，是企業長足發展之源。國企改革要突出主業，加快企業內部結構調整，只有不斷提高主營業務的競爭力，才能在市場競爭中始終處于有利地位。”在這一經營理念的指導下，天津藥業做足主業文章，產能、產量、利潤、銷售額連年持續增長。如今的天津藥業已發展成為我國乃至亞洲最大的皮質激素原料藥生產企業，2006年皮質激素原料藥分別占主營業務收入的？%和主營業務利潤的？%。1987年皮質激素原料藥的生產能力是4.7噸，而現在是？噸，擴大了？倍。天津藥業已有多個品種技術水平和市場占有率全球領先，如地塞米松系列中的三個品種占全球市場份額的50%以上。在主業中，氨基酸類藥品是一個新的增長點，其原料藥品種在國內市場最全，有十七八個品種，全部年生產能力1000噸，而大輸液也從年產600萬支擴大到3000萬支。

“如果主業一成不變，企業也不能發展壯大。企業應該在發展中隨時定位自己新的主業，同時不斷探索多元化經營，尋找新的增長點。”師春生認為，單一利潤源不可能支撐企業做百年老店，企業在經營主業的同時應關注區域經濟發展，發現商機，開展跨業經營。國際跨國公司的發展經驗證明，隨著企業規模的擴大，其主業不可能只有一個，多主業具有明顯的規避風險的優勢。比如，日本的三菱就有三大主業：IT、鋼鐵和汽車。

在多元化經營的嘗試中，天津藥業參與的行業除了與醫藥相關的保健品以外，著力最多的是金融業和大型商業。目前天津藥業參股渤海證券、渤海銀行、北國投等區域性金融機構的資金達到3億多元，并投資1.1億元組建了擔保公司。在IT業，天津藥業投資最大的項目是中環半導體。天津藥業還投資了天津的商業房地產項目，在2002年興建的濱江金耀廣場中占有51%的股份。當外界對此項巨額投資眾說紛紜的時候，師春生說：“人們有一種誤解，以為我們要改行干商業了。其實不是我們要改行，而是看到了商機，就是預測到天津經濟發展帶來的土地升值潛力�，F在這個物業項目的房租是每天１．８５元／平方米，１４萬平方米每月的收入就有７００萬元。更重要的是物業的升值，商業地產的升值。我們買地的價格是每畝３３０萬，幾年就升到了每畝７００～１０００萬，僅地價就上漲２個億。”

敏銳的商業眼光，科學的分析論證，審慎的操作手法，保障了跨業經營的健康發展。在天津藥業，多元化經營并沒有像人們所擔心的那樣成為“陷阱”，反而帶來了巨額的、持續的回報，為企業實力的迅速壯大提供了有力支撐。

“如果按照傳統的做法，企業通過貸款擴大再生產，不僅投資大，周期長，而且還要背上沉重的利息包袱，現在制造業的利潤并不高，一年算賬下來，企業只剩下給銀行打工的份兒。”基于這種考慮，師春生拓寬思路，涉足資本市場，從“貸款造鍋”，變成了“借鍋煮飯”。

1999年，天津藥業的優良資產重組成立天藥股份，于2001年6月18日上市，募集資金5億元。初涉資本運作旗開得勝，從此一發不可收矣，連續進行了一系列重組、兼并和收購。2000年，天津藥業收購河南兩個藥廠，2001年收購江蘇一個藥廠、湖北一個藥廠。如此這般，天津藥業無需大興土木，便增加了60億支針劑、30億片劑的生產能力，使產品結構悄然發生了改變，同時把地塞米松磷酸鈉50%的銷量輕而易舉收入囊中。

目前，天津藥業已從單一企業發展成為直接間接控股29家公司，參股16家公司的大型企業集團，總資產從1998年的5個億發展到2005年的83個億，凈資產40個億，凈資產利潤率接近10%。

第一次是在1992年，天津藥業把地塞米松生產中國際上通用的“化學脫氫”改為“生物脫氫”，不但提高了質量，而且成本降低了30%，使天津藥業在法國羅素公司等世界強手的價格戰面前站穩了腳跟。

另一次是在1997年，天津藥業年輕的總工程師盧彥昌和其他科研人員在“生物脫氫”基礎上，采用新的化學試劑及原料，對工藝線路進行重大調整，使反應線路減少了三四步，反應周期由30天減少為19天，產品質量達到世界一流，生產成本下降40%。這一獲得了國家科技進步二等獎的重大技術創新使天津藥業的地塞米松價格始終低于法國羅素公司，掌握了價格戰的主動權，法國羅素公司不得不退出中國市場。

幾年的價格戰，天津藥業的地塞米松雖然從每公斤3萬多元下降到了1.7萬元，但仍有30%的毛利率，其中產品的技術創新起了決定作用。“競爭雖然表現為價格戰，但要使自己的產品在質量和價格兩方面都取得優勢，非有工藝技術上的重大突破不可。我國高科技企業要在與跨國公司的競爭中贏得優勢，必須培育自己的技術創新能力，形成具有自主知識產權和國際先進水平的核心技術。”這是地塞米松大戰帶給師春生的最大收獲。

師春生清楚，醫藥行業技術創新是資金密集型的投資活動，因此，多年來，天津藥業不管企業經營順利與否，對技術創新的投入都從不吝惜，尤其是2000年以來每年的研發投入始終保持在銷售收入的5%～ 6%以上。“高科技”在師春生眼里非常具體：生產的所有產品，在中國只要還有一家生產，質量和消耗指標就要領先于它；主導產品地塞米松要超越世界王牌羅素公司的產品；開發的新品附加值要高，同時必須具備一定的生產規模。天津藥業的投資原則由此確立，那就是沒有領先的新技術、新工藝，不投資。有一個品種在實驗室研究了10年，曾經有兩次試驗新工藝，但都因不成功被叫停。師春生這樣解釋“不成功”——不是做不出東西來，而是質量和成本不如國內的兄弟單位。

“一個中心”即藥物研究院。天津藥業投資6000萬元建立藥物研究院，為其裝備了國際一流的研究設備，包括化學合成、生物合成、制劑研究的裝備等。這個研究院擁有20多位博士生和碩士生，70%以上員工擁有本科以上學歷。研究院主要從事藥物研究和新工藝設計，為天津藥業的長遠發展提供技術支撐。2003年“非典”突發時，由于具有人才和技術裝備的優勢，該院在很短的時間里就開發出抗“非典”藥物甲潑尼龍，結束了我國幾十年進口甲潑尼龍原料藥的歷史，同時配套生產出片劑美樂松和注射用甲潑尼龍琥珀酸鈉粉針劑米樂松，填補了國內生產空白。從“超前一步”的戰略考慮，目前的藥物研究院只占用了新建的12層科研大樓的一半空間，另一半暫時空置，預留給新的科研項目。

“一支隊伍”即人才隊伍。經過10多年的積累，天津藥業已建立起一支高素質的技術開發隊伍，專職科研人員達120多人，科研開發能力達到國家級水平。1997年設立了博士后科研工作站，有博士生12人，博士生導師1人，這支科研隊伍先后為企業開發了14項科研成果，120多項新工藝。師春生敢于大膽啟用德才兼備的年輕人，29歲就擔任公司總工程師的碩士研究生盧彥昌便是其中之一。盧彥昌上任后，帶領科技人員大膽創新，開發出多項科技成果，其中“地塞米松系列產品新工藝” 獲得了國家科技進步二等獎，每年為公司創造近一個億的利潤。他本人也獲得全國青年“五四”獎章、全國杰出青年崗位能手等榮譽稱號，被天津市確定為跨世紀學術帶頭人培養對象�，F在世界上搞皮質激素的廠家沒有不知道天津藥業的，知道天津藥業的廠家沒有不知道盧彥昌的。他現在已從師春生手中接過接力棒，擔任天津藥業總裁。

“一張網絡”的意思是，每實施一個新產品或一項新工藝，都要成立有技術、管理、生產和采購人員參加的網絡組織。而師春生就是這張網絡的“牽頭人”。他帶領各部門負責人參與到每一個新項目的研發中，群策群力，強力推進，攻克一個又一個研發難關�？蒲挟a品的產業化不可能在實驗室一步到位，常常需要一線生產人員參與進行二次開發。天津藥業總裁盧彥昌對此深有感觸，他說，“1993 年我們開發‘含氟皮質激素類藥物的生物脫氫及其化學合成工藝’，1997 年又開發了‘地塞米松系列產品新工藝’，兩項新工藝大大降低了生產成本，直接導致羅素公司退出中國市場。這兩項成果都是與一線生產人員的直接參與分不開的。”

在天津藥業，這張技術創新的“網絡”沒有疆界。20世紀90年代后期，天津藥業的地塞米松雖然將跨國公司的產品擠出了中國市場，但由于晶體形態不夠完美，影響其藥效，仍然只能算作國際二線產品。為了解決地塞米松因晶形不夠完美而影響出口的問題，2000年天津藥業主動尋求與天津大學結晶中心合作，由中國工程院院士王靜康領銜，開發成功新型工藝——溶析結晶技術與設備，使天津藥業的地塞米松晶形超過了法國羅素公司的產品，成為國際一線產品。目前，天津藥業地塞米松的全球市場占有率已達40％，并且打入了歐洲市場。

技術投入要獲得高回報，創新體系要高效運轉，一套好的激勵機制是保證。為此，師春生親自策劃，1992年6月天津藥業頒布了《對有突出貢獻的科技人員實行特殊獎勵的規定》，其主要內容是：凡研究開發的新產品、新工藝能為公司年創效益50萬元以上的，都可得到獎勵；獎金的70％必須獎給主創人員，管理者等無關人士一分不給。師春生強調“獎勵思維創造，不獎勵簡單勞動”，也就是說，如果一名科研人員對改進工藝有一套想法，即使不做試驗，成果的70%歸他。1993年，發明“生物脫氫”新工藝的3名主創人員每人獲得12～16萬元的獎金；1997年，2名主創地塞米松新工藝的技術人員各獲桑塔納2000型轎車一輛。近年來，公司先后拿出400余萬元，重獎有功科技人員。

1993年以來，天津藥業共有140項新工藝和20種新產品投入生產，其中“生物脫氫” 和 “地塞米松系列產品” 新工藝，分別獲得國家科技進步二等獎。這些新產品、新工藝創造的產值和銷售利潤，每年都占公司總產值和總利潤的70%以上。

如今，天津藥業正通過技術創新延長藥物產業鏈，建起了國內最大產能的激素片劑生產車間，年產50億片；擁有全國最大的針劑產能，年產40億支以上，正從一家原料藥藥廠成長為實力雄厚的綜合制藥廠。目前，天津藥業的皮質激素類原料藥和制劑品種及規模均居全國之首，其中原料藥生產能力居世界第一；地塞米松系列三個產品技術水平和生產規模均為世界第一，地塞米松系列產品生產能力達到25噸，占全球市場份額的50%；氟輕松的生產規模世界第一。

“宏觀決策和技術創新要以管理為支撐，不能讓管理把技術優勢抵消掉。如果技術優勢是100%，而管理不好就可能變為80%，甚至更低。”在國有企業打拼了幾十年，師春生對企業管理的重要性有著深刻的理解。

賈彥平是天津藥業的黨委宣傳部部長，同時還是信息管理室主任、天津藥業銷售公司黨委書記。在天津藥業，像賈彥平這樣一人身兼多職的情況在過去很少有，而如今卻不是個別現象，這種變化緣于天津藥業始于20世紀90年代的管理變革。

天津藥業的管理變革是從抓基礎管理開始的，即開展人事制度、勞動制度、內部分配制度改革，這“三項制度”改革可以用三句話來概括：管理者能上能下，職工收入能高能低，在職職工能進能退。

搞好人事制度改革的前提是科學定崗定員。勞資部門把每個崗位每個人每天的有效工作時間都記錄下來，經過科學測算之后，定崗定員。根據需要，可能兩個崗設一個人，或3個崗設兩個人；一個部門只設一個負責人；一些部門被合并，如制造部即由原來的生產處、設備處、動力處等4個處合并而成。

分配實行崗位技能工資制，由4部分組成：崗位工資、技能工資、補貼和工齡工資，崗位工資和技能工資所占份額最大，并且拉開檔次。崗位工資主要體現技術難度、勞動強度和危險性。技能工資則是專為解決“干好干壞都一樣，干多干少一個樣”問題而設計的。

設定崗位以及工資后，天津藥業在公司內部實行公開招聘、競爭上崗。原來30個人的收入可能給了十幾個人。每年年底，公司都要對員工進行評議，實行末位淘汰制。末位淘汰掉的員工就得接受培訓，工資要下來很大一塊。

對于經歷從計劃經濟向市場經濟轉型的國有企業管理者來說，在企業管理方面面臨的最大挑戰莫過于財務管理。在計劃經濟條件下，財務管理實際只有一個會計功能，最多增加一點結算功能；而在市場經濟中，財務管理卻成了企業的重中之重。不僅要記賬，還要理財，還要創效益�！�

天津藥業的財務管理改革最重要的就是整合了一個核算網，實現了目標成本管理。天津藥業花3年的時間對每一個崗位進行了成本核算，建立全公司的核算網，同時制訂了以成本為核心的分配制度。每個崗位，制造成本占到基本工資的70%，還有30%是費用，想多拿錢就得讓成本下來。

“讓每一塊錢都處于管理狀態”，這是師春生著力倡導的財務管理理念。天津藥業有一個規定，一個員工如果借款出差兩個月內不報銷將受到處罰。規定出臺后大家很不理解，不就是晚了一點嗎？師春生給員工們算了一筆帳：“你出差借了3萬塊錢，出差花了1.5萬，剩下1.5萬。如果你把錢在手里壓半年，按銀行貸款基礎年息是5.85，1萬塊錢一年的利息是585塊，585除365，一天是1塊多，這1塊多在你口袋里就白白流失了。”

資金運用是財務管理的一個重要功能，對天津藥業來說是一個全新的課題。師春生在帶領天津藥業成功實現產品經營突圍以后，從1999年開始涉足資本市場，短短幾年間使企業迅速長大，成績為業界所公認。

天津藥業還把管理從資金流擴展到物流，實行資金定額管理物流。公司每年的采購資金從當初的三四億，到現在的十幾億，涉及幾千種物品，小到大頭針，大到上百萬元的設備。為了堵住采購漏洞，師春生帶領財務、采購等部門一起建立了一套完善的物資采購體系。他們把供應商分成Ａ、Ｂ戶，Ａ戶就是質量好、信譽好的企業，一些關鍵物資，Ａ戶有貨絕不能買Ｂ戶的。同時實行計劃價格管理，把計劃價定死了，不許超越，年底算賬節余獎勵，超過計劃價格采購人員和處長無權決定，必須報批。制定計劃價格也很簡單，上一年四季度的平均價就是下一年的計劃價�，F在天津藥業的采購成本逐年下降，每年可降低500萬元左右。

“安全生產無小事，殺雞要用宰牛刀。”這是師春生常掛在嘴邊的一句話。他不僅僅是說說而已，而是要求各子公司一把手對安全生產負責，層層抓落實。天津藥業有一個環氧反應釜在1983年曾出過一個大事故，后來在這道工序也經常發生爆鳴，師春生了解到這一情況后，組織科研人員對這一工序進行技術改造，將反應釜的全夾層改為半夾層，成功破解這一安全生產重大隱患。

張鵬是公司分管安全生產的副總經理，因此得到了師春生的特別“關照”。他的住宅離公司僅500米，站在窗前就能看到生產車間。這套商品房就是師春生專門指定為他購置的。師春生對張鵬說：“這樣你就可以一天24小時關注安全生產了。”其對安全生產的重視可見一斑。正因為如此，在師春生掌管天津藥業的19年間，天津藥業沒有出現過安全生產事故。

如今，天津藥業已是包括全球第一、第二大制藥公司——美國輝瑞公司、葛蘭素•史克公司在內的８家跨國制藥公司的供應商。業內人士都知道，要成為這些跨國公司的供應商，必須通過他們嚴格的現場考核，包括倉儲、生產、質量控制等各個環節。通過這一場場的“考試”、跨過這一道道“門檻”，正是對天津藥業工藝技術和管理水平的充分肯定。

曾經有人問：“天津藥業的地塞米松已經占領了國內90%的市場，為什么不把剩下的10%市場也拿過來？”師春生回答：“不能拿。留個對手對天津藥業有好處。這個10%可以時時提醒我們，不能刀槍入庫。”這就是一個企業家的胸懷，既氣吞山河，志存高遠；又心存憂患，如履薄冰。

師春生是一名精明強干的企業家，同時又是一名優秀的共產黨員。他用自己的全部心血和精力去實現一名共產黨員的人生價值。平時，除去開會、辦公，只要有時間他都深入車間、班組。遇到重大技術改造施工，更是日夜不離現場。多年的勞累，使他的雙腿經常浮腫，但他放不下工作，就是發高燒也在辦公室邊輸液邊研究工作。他注重發揮企業黨委、工會作用，大力推進企業文化建設，尊重職工的民主權利，關心群眾生活。1998年，某車間部分工人出現中間體過敏反應，身體有不適癥狀。他發現后，立即召集有關人員研究解決辦法，組織對這些工人和相關人員進行體檢。他說：“決不能把經濟效益建立在損害員工身體健康的基礎上，哪個地方有毒有害，不論花多少錢，都必須解決。”管理者心中裝著員工，員工心里想著企業，他們時時把自己的命運與天津藥業的興衰結合在一起，形成了自強不息、創新完美的“藥業精神”，成為推進企業改革發展的強大動力。

在天津藥業的19年，師春生的成就人所共鑒：企業經濟效益、管理水平和員工的精神面貌都處在有史以來的最好時期，目前已組建起大型企業集團——天津金耀集團有限公司，通過聯合、兼并、合資、收購、控股等，實現了生產經營低成本擴張和融資能力的急劇增長，在國內外擁有全資、控股、參股近40家公司。2006年4月，67歲的師春生從企業領導崗位退了下來�；厥走^去，他無愧于心，因為他留下了一家生機勃勃的企業，一支特別能戰斗的職工隊伍，還有值得后來者珍視的經營理念和創業精神。

師春生曾先后榮獲全國勞動模范、全國優秀共產黨員、全國優秀企業家、首屆全國創業企業家等稱號，獲全國“五一”勞動獎章，是第七屆全國企業管理現代化創新成果特等獎主要創造人，是第九屆、十屆全國人大代表。

3、寧可失利，決不讓地。地就是地盤，也就是市場。競爭要的是市場，我今天可以沒有利潤，但我不能沒有市場。企業最可怕的是丟了市場，不是丟了利潤。今天丟了利潤沒關系，贏得市場，有可能明天就把利潤拿回來。

8、企業要走好自主創新之路，應該在四個方面下功夫：一是要設立與企業自身特點相結合的創新機構；二是注重創新人才、創新隊伍建設；三是要舍得投入資金用于自主創新；四是要形成尊重知識、尊重人才的企業文化。

11、現在總有人將企業的核心能力和核心競爭能力混為一談，而這兩個概念是不能混淆的。核心能力是企業發展的重要因素，能夠帶動其他的一般的能力的因素；而核心競爭能力只是企業的一種能力。藥業集團的核心能力是技術創新、技術進步的能力。